리더십이라는 덕목은 가장 많이 알려진 덕목 중 하나이면서도 가장 실천하기 어려운 덕목이다. 시대와 상황, 실천하는 본인과 동시에 함께 협력하는 개개인의 성향에 따라 처세를 달리 해야하기 때문이다. 그만큼 어려워서인지 온오프라인에서 이만큼이나 뜨거운 주제도 없는 듯하다. 그러나 내게 있어 리더십만큼은 명확하다. 그중에도 이 종잡을 수 없는 시대를 이끌어 갈 젊은 글로벌 리더십(Young Global Leadership)은 학부시절 운영하던 우스토리(Woostories)를 통해 설명할 수 있을 것 같다.

우스토리란, 대학에 재학 중일 때 시작한 워크샵 프로그램의 일종으로 다양한 배경과 경험, 시각을 가진 이들을 연사로 모아 다른 사람들에게 자신의 이야기를 전달할 수 있는 안전한 플랫폼(safe platform)이다. 연사는 청중들에게 자신의 정체성과 인생, 자신이 가진 문화에 관한 이야기를 전하고 청중들은 이에 관해 연사와 서로의 생각을 공유한다.

우스토리를 운영하면서 놀라울 정도로 다양한 사람들을 만날 수 있었다. 여타 대학 커뮤니티에서도 만날 수 있는 여러 인종, 국적, 종교적 정체성을 가진 사람들부터, 자신을 논 바이너리 젠더(non-binary gender)로 규정하며 남성이기도, 여성이기도 거부하는 친구와, 어린 시절 전쟁을 몸소 겪은 레바논 친구, 그리고 외국 친구를 사귀며 자신의 문화로부터 서려있는 우울질을 발견한 리투아니아 친구까지, 이외에도 정말 다양한 생각과 경험, 관점을 가진 이들을 만날 수 있었는데 놀랍게도 내게 가장 큰 울림을 준 이야기는 내 친구 몰리의 이야기였다.

몰리는 중상류층 백인 가정에서 자라 언뜻 보기엔 우스토리와 거리가 먼 인물이었다. 다양성을 기리는 행사가 열릴 때면 본인의 잘못이 아니더라도 종종 자신이 기득권이라는 사회적 인식을 뿌리칠 수 없어 함께 하기를 힘들어하던 백인 친구들이 많았기 때문이다. 그럼에도 불구하고 몰리는 자신의 이야기를 다른 사람들에게 들려주고 싶다고 자원했다. 한 번 만나보니, 그녀가 꺼내고자 했던 주제는 '백인 우월주의'였다.

어린 시절, 몰리는 가톨릭 학교에 다녔는데 마음이 맞는 친구와 다녔다. 걔중에도 특히 유색인종의 친구들과 잘 어울렸다. 몰리가 친구들과 어울릴 때면 종종 자신만 친구들과 다른 대우를 받는 경우가 있었다. 하지만 당시의 그녀는 그게 피부색으로 인한 차별인지 몰랐다. 훗날 전학을 가고 시간이 지나서야 그게 인종차별이라는 걸 깨달았다고 한다. 피부색의 차이로 인해 발생하는 차별은 주로 대우를 받는 입장에서는 제어하기 어렵다. 이러한 인종차별의 특수성 때문에 이후 몰리는 다른 유생인종의 친구들을 사귀고 어울리는 데 어려움을 겪었는데 우스토리에 참가할 당시까지도 자신이 통제할 수 없는 여러 상황과 씨름하며 여전히 여러 상황에 대처하는 방법을 익히는 중이라고 했다.

사실 몰리가 용기를 내기까지에는 시간이 걸렸다. 몰리의 기존 의도와는 달리 혹여나 자신의 이야기가 듣는 사람에게 불편함을 주지는 않을까 염려했기 때문이다. 몰리는 자신이 잘못하고 있는 것은 아닌지 두려워했지만 용기를 냈다. 주변 사람들과 함께 어울리기 위해 일부러 불편한 자리에 나선 것이다.

우스토리를 주최할 때마다 연사 한 명과 청중들이 있는 써클의 한 구석에 자리잡아 세션이 어떻게 진행되는지 지켜보았다. 너무나도 감사했던 부분은 모든 청중들이 공격적인 태도를 지니지 않고 참을성 있게 연사들의 이야기를 듣고 공손하게 자신의 궁금점을 털어놓거나 자신의 경험을 공유해주었던 점이다. 다른 하나는 연사들도 인내심을 갖고 다른 사람의 눈높이에서 쉽게 이야기를 풀어 설명하고 필요한 부분을 반복해주었다. 프로그램에서 몰리가 큰 탈 없이 자신의 솔직한 경험을 이야기할 수 있었던 것과 행사가 끝난 뒤 마음에 큰 위안을 얻을 수 있었던 것 모두 참가자들의 노력의 합인 셈이다. 우스토리륻 돌아볼 때면 나는 이들이 젊은 글로벌 리더의 표본이라는 믿음이 생긴다.

타인에게 무관심한 사회에서 내가 우스토리를 통해 배운 젊은 글로벌 리더십의 덕목은 크게 세가지로 정리된다.

첫째로, 젊은 글로벌 리더십은 용기의 리더십이다. 미국의 작가인 피터 맥윌리엄스는 말했다. "불편함을 받아들이는 것은 어려울 수 있다. 하지만 불편함은 꿈대로 살아가는 데 대한 작은 대가일 뿐이다." 사람들은 불편함을 마주하면 대게 도피하기 십상이지만 젊은 글로벌 리더는 그렇지 않다. 글로벌 리더들은 수많은 문제를 해결하고 변화를 일으키기 위해 기꺼이 불편함을 마주한다. 몰리에게도 있어 불편함을 마주하고 극복하는 과정은 쉽지 않았다. 몰리가 우스토리에 관한 내 제안에 응했던 건 순간이었다. 그러나 우스토리를 준비하면서 얼마나 많은 순간 자신의 경험과 감정을 털어놓는 걸 주저하고 힘들어 했던 몰리의 모습은 참가를 결정했을 때와는 정반대였다. 이는 몰리가 얼마나 깊게 인종차별이라는 문제에 관해 변화를 꿈꾸고 고민했는지가 눈에 선하게 보인 대목이었다. 이처럼 변혁을 준비하는 젊은 글로벌 리더들은 저마다 가슴 한 켠에 용기라는 불씨를 늘 품고 있다.

둘째로, 젊은 글로벌 리더십은 경청의 리더십이다. 리더로써 무언가를 행하려면 주의 깊게 듣는 것이 최우선이 되어야 한다. 타인을 올바르게 이해하지 못하고서는 리더로서 있을 수 없기 때문이다. 동료들을 이해하고 사람들 간에 조화를 이루고 올바른 결정을 내리기 위한 첫 걸음으로써 경청보다 중요한 건 없다.

경청은 곧 발전으로 이어진다. 그리고 이는 우리가 사물이나 현상을 종합적으로 이해하고 볼 수 있도록 한다. 모든 말은 메시지를 담기에, 다른 사람의 이야기를 경청하면 그들의 배경과 시각을 고려하여 그들의 입장과 생각을 이해할 수 있게 된다. 여기서 '이해'는 동의와는 다른 의미를 갖는다. 타인의 의견을 이해하는 행휘는 그들의 말에 굴복한다는 의미가 아니라 그들이 가진 다른 시각과 견해를 수용하고 나의 생각과 관점을 더 넓히는 과정이다. 따라서, 타인에 관한, 다른 시각에 관한 이해는 개인에게 있어 발전을 도모하는 과정인 셈이다.

서로 경청하며 의견을 주고 받는 우스토리 참가자들 사이의 대화 속에는 서로가 가진 공통점과 차이점으로 가득 차 있다. 그러나 그들은 견해의 차이로 서로 싸우거나 상대방을 굴복시키지 않는다. 대신, 그들은 왜, 어떻게 자신이 그런 관점을 가지게 되었는지에 대해 들려주며 다른 사람은 어떻게 현재의 본인이 되었는지를 이해하려 한다. 그들은 이러한 과정을 통해 우리는 각각 어떤 사람인지 그리고 어떻게 세상을 바라보는지에 관해 배운다. 이로써 서로는 서로의 스승이 되며 더 넓은 포용력을 갖는 기본기를 쌓을 수 있도록 도와준다.

셋째로, 젊은 글로벌 리더십은 협력의 리더십이다. 경청함으로서 다른 이들의 생각과 관점을 이해할 수 있을 때 밀레니얼들은 비로소 그들의 감정을 공감할 수 있게 된다. 그리고 공감이라는 이 강력한 감정은 우리의 생각을 행동으로 변화시킨다. 나는 이걸 협력이라고 부른다. 우리가 서로 연대하여 변화를 이루기 위해 행동을 함께 실천하는 것들이 모두 협력의 양상이다.

우스토리를 통해 알지 못했던 문제에 직면하고 관심 갖기 시작하며 조금씩 변화하는 사람들을 보았다. 그들은 항상 변혁을 일으키기 위한 기회의 틈을 모색한다. 그리고 한 번 그 틈이 보이면 행동을 시작한다. 그들에게 있어 기회의 틈이 얼마나 크고 작은 지는 중요하지 않다. 그레타 툰베리의 발언에 공감하여 환경 운동에 참여한 젊은 학생들이 그랬고, 미국 플로리다 주의 스톤맨 더글라스 고등학교 총기사건 이후 총기규제를 호소하는 '우리 생명을 위한 행진'(March for Our Lives)에 참여한 젊은이들이 그랬고, SNS를 중심으로 거리로 나가 목소리를 내기 시작했던 홍콩의 젊은이들이 그랬다. 이 작지만 과감하고 위대한 도전은 곧 다른 리더들의 협력을 통해 눈덩이 효과를 불러 일으키고 더 큰 변화를 만든다. 이들의 노력과 헌신이 있은 후, 인류에는 변화의 기조가 불고 있다. 툰베리 센세이션 이후 많은 세계 정치 인사들의 아젠다에는 환경 정책이 우선적으로 자리 잡았고, 미국에서는 그 어느 때보다 총기 규제에 관한 여론이 높아졌고, 총콩에서는 1년 넘게 민주화 운동이 지속되고 있다.

큰 불은 바람을 만나 활활 타오를 때 주변에 작은 불씨를 뿌린다. 젊은 글로벌 리더들은 저마다 가슴 한 켠에 불씨를 품고 다른 이의 말에 귀기울이며 함께 행동한다. 이들의 행동력은 곧 다른 이의 마음에 불씨를 뿌리고 이 사람들은 또 다른 큰 불이 되며 더 많은 불을 지핀다. 비록 우리 가슴 속에 처음 자리잡은 불씨는 초라해 보일지라도 쉽게 꺼지지 않고 금방 타오른다. 절믕 글로벌 리더는 바로 그런 뜨거운 가슴을 가진 리더들이다.

다양한 목소리를 포용하는 역량

군생활에 대해 좋은 기억을 갖고 있는 편이다. 운좋게 헌병 작전반에서 좋은 분들 밑에서 근무했고 고정적인 ‘내 할일’을 하기보다 상황에 맞춰 여러 간부를 보조하는 역할을 맡았다. 덕분에 늘 사무실의 전반적인 상황과 분위기를 시야에 두고 급변하는 환경 안에서 사람을 상대하는 능력을 기를 수 있었다. 헌데 막상 후임을 뽑을 시기가 되니 고민이 많아졌다. 가르치는 건 둘째치고, 이걸 잘할 것 같은 친구를 식별해 뽑는 건 쉽지 않아 보였다. 어떤 덕목, 재능에 베팅을 해야 할까? 구체적인 기준이 필요했다.

네 가지를 핵심으로 골랐다. 1) 사무실 상황과 분위기를 늘 주시하고, 2) 간부들의 컨디션을 파악하며, 3) 실시간으로 치고 들어오는 일의 우선순위를 정하고, 4) 갑자기 쏟아지는 일을 내 선에서 처리할지 간부에게 넘길지 판단할 수 있는 능력. 간단해 보일지 모르겠지만 고난도의 소프트 스킬을 요구하는 업무였다. 거기다 군대 특성상 사건사고가 터지기라도 하면 난이도가 급격하게 올라가는 경우도 많았다.

고민 끝에 내가 기준으로 삼은 건 ‘배려심’과 ‘공감능력’이었다. 이는 현재 내가 사람을 볼 때도 유효한 기준으로, 나는 이것이 커뮤니케이션의 본질이라고 생각해왔다. 메일을 쓸 때나 업무 전화를 받을 때, 심지어는 사소한 메시지를 전달할 때까지 포함해 거의 모든 업무에 요구되기 때문이다.

커뮤니케이션은 개인 업무와 팀 업무를 구분짓는 요소다. 동시에 사실 유일한 차이이기도 하여 같이 일하는 사람을 헤아릴 줄 아는 능력은 매우 중요하다. 배려를 할 줄 안다는 건 늘 타인을 살피며 그들의 입장을 헤아릴 줄 아는 것이고, 공감할 줄 안다는 건 타인의 감정을 총체적인 맥락에서 바라보고 이해할 줄 안다는 뜻이다. 그래서 후임이 특정 상황에 대해 어떻게 대처하고 판단하면 좋을지 모르겠다고 할 때면, 나는 항상 “다른 사람의 입장을 생각해봐라”고 말하곤 했다.

그런 내가 이번주에만 “상대방을 생각하라”는 이야기를 두 번이나 들었다. 새 프로젝트에 돌입하면서 큰 파트를 맡게 되었고, 팀은 내 파트에 있어서 내가 팀을 이끌 것을 요구했다. 업무에서 가장 먼저 변화가 생긴 부분은 커뮤니케이션이었다. 미팅이든 메일이든 명확하고 확실한 의사전달이 이루어져야 했지만, 그러지 못했다. 그렇게, “상대방을 생각하라”는 메시지는 처음에는 팁으로 왔다가 내가 그 말의 의미를 미처 다 소화하지 못한 탓에 피드백이 되어 다시 돌아왔다.

나의 문제는 커뮤니케이션에서 나타났지만 결국 문제의 본질은 세심함에 있었다. 내 메시지를 받을 상대방을 충분히 고려하지 않아서 내가 하고자 했던 이야기가 좋은 형태로 전달되지 못했다. 미팅을 준비할 때, 이메일을 쓸 때, 말할 때 뿐만 아니라 기획서를 쓸 때나 고스트 덱을 짤 때도 마찬가지였다.

우리 팀의 리드분들은 “두괄식으로 해라” 같은 말씀은 안 하신다. 두괄식이 하나의 법칙이 되서는 안 되기 때문이다. 두괄식 또한 직장 환경에서 업무를 공유받는 사람들이 두괄 형식을 일반적으로 필요로 했기 때문에 생겨났다. 즉, 업무 내용의 전달순서나 형식은 늘 변할 수 있기에 두괄식의 본질은 “상대방을 생각한다”는 세심함에 있다. 그래서 팀장님은 종국에 일을 가장 잘하기로 인정받는 사람은 “메일을 잘 쓰는 사람”이라고 하셨다.

피피티를 만들기 위해 사무실에 홀로 남아 날밤을 세웠다, ‘내 메시지를 전달받는 상대방은 누구일까’; ‘내 메시지를 통해 어떤 것을 하려는 걸까’; ‘그 사람이 정말 필요로 하는 건 뭘까.’ 내가 전달하고 싶은 대로만 하려면 혼자 일해야 한다. 하지만 더 좋은 가치, 더 큰 가치를 만들어내고 싶다면 누군가와 함께 해야 한다. 그러면 타인과의 커뮤니케이션은 필수다. 커뮤니케이션은 팀 단위 일의 시작점이자 핵심이다.

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팀 업무는 상대방을 향한 생각에서 시작된다

살다 보면 가끔 자기 주관이 굉장히 선명한 사람들을 만날 수 있다. 몇몇 이들이 가진 선명함은 가끔 자기 외의 다른 모든 것들을 투명하게 만들고 자신에게로 투영시켜 버리곤 한다. 나는 그런 사람의 시선을 좋아한다. 그리고 동경해왔다.

이런 류의 사람들은 대게 두 종류로 나뉜다. 엄청나게 밀도 높은 시간과 경험을 거친 고수이거나 혹은 태어날 때부터 너무나도 뚜렷한 주체를 가진 또라이거나. 후자가 반드시 안 좋다는 이야기는 아니다. 내가 봐왔던 후자는 많은 경우 밀도 높은 시간을 거친 넘사벽의 고수가 많았다. 사람의 관점과 생각이라는 건 농도 짙은 경험이 쌓이다가 일정 수준에 도달하면 개화하는 것 같기도 하다. 얼마나 오랜만이었을까. 최근 그런 사람을 인연으로 맞을 수 있었다.

그녀는 사회초년생인 나와 동갑의 나이에 8년의 사업 경험에 더불어 지금도 회사를 운영하고 있었다. 처음 본 그녀의 첫인상은 정신없을 만큼 할 일이 많아 보였다. 그러나 시간은 마치 관리하기 나름이라는 듯 선뜻 내게 시간을 쓰는 데 망설임 없었다. 목표가 같아서인지 업종이 같아서인지는 모르겠으나 첫 만남이었음에도 신기할 만큼이나 편하게 대화할 수 있었다. 서로가 가진 고민을 공유했고, 많은 배움이 있었다.

여러 가지 중에서도 그녀가 “**골든 포인트​**”라고 부르던 아이디어가 특히나 인상적이었다. 골든 포인트는 쉽게 말해 적절한 타이밍 정도로 이해할 수 있다. 무릇, 모든 일에서 타이밍은 생명이다. 준비가 덜하면 부실하여 실패하기 쉽고, 준비가 과하면 그 과정에서 낭비가 많기 쉽다. 적당히 준비한 뒤 실행에 옮겨야 한다. 하지만 사실 말이 쉽지 이게 실행하기란 무진장 어려운 일이다.

업무에서도 마찬가지로, 타이밍은 중요하다. 일을 잘한다는 건, 가야 하는 방향으로 일을 효율적으로 추진하여 성과를 만드는 것이다. 여기까지는 쉽다. 그렇다면, 내가 하고 있는 업무의 방향이 맞는지, 방식이 효율적인지는 어떻게 알 수 있을까?

골든 포인트를 생각해보면, 우선 업무를 어느 정도 진행한 뒤 현재 나아가고 있는 방향이 맞는지 팀과 점검해볼 수 있다. **수시로 방향을 체크하고 다듬는 과정의 반복이 한 번 틀려서 롤백하는 것보다 효율적**이라는 의미다. 그리고 이 편이 일을 더 잘하는 것처럼 보이기도 한다.

또 이는 다른 어떤 방식보다 리소스에 기반하여 목표를 향해 나아가는 방법론이기도 하다. 여기서 리소스란, 나와 내가 가진 역량(capacity)을 뜻한다. 나의 한계를 먼저 이해하고 인정하는 일이 선행될 때 비로소 내 속도를 계산할 수 있다. '어디까지 갈 수 있는지'에 관한 결과의 크기와는 또 무관한 이야기다. 결과는 대체로 빠르지 못해서 가지 못하는 것이 아니라, 방향이 잘못되어서 가지 못하는 경우가 태반이기 때문이다.

그녀의 말에 의하면, 시니어와 주니어의 큰 차이 중 한 가지는 “무비판적 수용을 하지 않을 수 있는지”라고 한다. 남이 주는 데드라인과 퀄리티에 끌려가는 사람이 있고, 온전히 자신이 정한 데드라인과 퀄리티를 가져가는 사람이 있다. 전자에서 후자가 되기 위해서는 나와 내 역량의 한계를 알아야 한다. 팀에게 내 한계를 이해시킨 뒤 마일스톤을 세울 때 그 팀은 비로소 효율적으로 일을 할 수 있다. 팀원 모두가 함께 롱런할 수 있는 기반이 마련되기 때문이다.

타이밍에 관해 주로 설명했지만 사실 골든 포인트는 분야와 영역을 막론하는 하나의 진리다. 모든 것에는 정론과 반론이 있듯, 우리가 놓이는 선택의 기로 또한 양면적이거나 다면적인 속성을 갖기 마련이다. [골든 포인트](https://yurica.blog/2022/05/14/%ec%82%ac%ec%97%85%ec%9d%98-%eb%b3%b8%ec%a7%88-%eb%82%98%eb%a7%8c%ec%9d%98-%ea%b3%a8%eb%93%a0-%ed%8f%ac%ec%9d%b8%ed%8a%b8-%ec%b0%be%ea%b8%b0/)가 취하는 기반은 행동의 주체인 나 '자신'이고, 여기서 비롯된 사유된 방향이 우리가 취해야 할 방향이 된다. 그래서 아이디어는 어느 영역에도 적용될 수 있다. 결국 어떤 일에서든 우리는 선택을 하고 무언가를 향해 나아가려 할 테니까.

결국 속도보다는 방향이 중요하고, 올바른 방향으로 빠르게 나아가기 위해서는 나 자신에 대한 이해가 선행되어야 한다. 그리고 그것이 업무에서는 리소스, 즉 내 capacity를 먼저 파악하는 게 선행되어야 한다는 배움이 있었다. 그녀에게 감사 인사와 함께 이 글을 바친다.

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골든 포인트와 "인생은 타이밍"

Untitled

**팀장님께서 언젠가 해주신 말이다.**

1/ 성장해나가다 보면, 정체하는 순간이 찾아온다. 계단을 잘 오르다 갑자기 마치 보이지 않는 천장에 가로막히듯, 이때의 감정이란 답답하고 막막하다. 이 보이지 않는 천장을 뚫어내야만 한 단계 올라갈 수 있다.

2/ 내 머리 위를 막고 있는 천장이 뚫리는, 성장이 일어나는 매커니즘에는 기본적으로 두 가지가 있다: organic growth와 inorganic growth.

3/ Organic growth는 내가 가진 고민에 대한 생각을 쌓아가다가 어느 순간 답을 발견하게 되어 나아나는 것이다. 스스로 깨달음을 찾는 방법이기 때문에 답을 찾기까지 얼마나 오랜 시간과 시행착오가 필요할지 알 수 없다.

4/ 반대로 Inorganic growth는 선배나 내공있는 사업가, 동료 등 다른 누군가로부터 지금 내가 하고 있는 고민의 답을 얻는 방법이다. Inorganic이란 말처럼 스스로 극복하는 것이 아니지만 혼자할 때보다 빠르게 고민을 해결해 성장의 계단을 오를 수 있는 방법이다.

5/ Organic하게 고민을 늘상 이어나가며 성장하면 좋겠지만, 아무래도 답을 찾을 수 없는 순간은 있기 마련이다. 이때 inorganic input이 있으면 빠르게 답을 얻을 수 있다. 고민의 직접적인 답을 얻을 수 있는 경우가 많다고 보긴 어렵지만, 같은 고민을 거친 사람이라면 해답을 알고 있기 마련이다.

6/ 내공있는 사람이라면 자기 하고싶은 말을 하는 것처럼 보이면서도 상대방이 필요한 것을 정확히 전달한다. 그리고 머릿속에서 고민을 이어나가고 있는 사람이라면 그 실마리를 반드시 붙잡을 수 있게 있다. 결국, inorganic한 방법을 사용하더라도 내가 준비되어있지 않으면 답을 얻기 힘들다는 말이다.

7/ 지속적인 성장을 이루기 위해서는 이 organic growth와 inorganic growth의 사이클을 어떻게 가져갈 것인지 생각해봐야 한다.

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성장 매커니즘

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모든 스포츠는 바쁘다. 굉장히 많은 일들이 1초 혹은 0.1초 같은 짧은 순간 안에 벌어진다. 잠깐 눈을 깜빡이면 상황은 바뀌어 있다. 생각하고 움직이기엔 너무 늦다. 스포츠 선수들은 이에 실시간으로 대응하기 위해 훈련과 휴식의 루틴을 반복한다.

우리 몸은 특정한 운동 모션을 오랜 시간동안 반복하면 의식하지 않아도 몸이 그 모션을 기억하여 자동으로 수행한다. 마치 코드를 입력하면 결과값이 나오는, 이를 머슬 메모리라고 한다. 스포츠 선수들이 짧고 간단해 보이는 동작을 반복해서 연습하는 이유다. 훈련과 똑같은 환경이 경기 중에 연출되는 순간순간에 즉각적으로 반응할 수 있도록 몸의 시스템을 만드는 것이다.

머슬 메모리를 곱씹어보면서 스포츠의 본질이 사업과 별반 다르지 않음을 느낀다. 둘 다 언제든지 닥칠 수 있는 어떤 불확실한 상황에든 올바르게 즉각적으로 대처할 수 있는 시스템, 즉 관성을 만드는 일이다. 다음 경기와 내일의 시장, 조직의 상황은 어떻게 펼쳐질지 예측할 수 없다. 기댈 수 있는 건 나라는 소프트웨어뿐이고, 이를 위해 기본기를 반복하며 시스템의 퍼포먼스 성능을 놏인다. 그것이 스포츠에서는 몸을 움직이는 근육세포이고, 사업에서는 생각하는 힘인 것 같다.

장기적으로 잘하기 위해서는 머슬 메모리가 있어야 한다. 그리고 머슬 메모리를 만들기 위해 기본기를 꾸준히 다져야 한다. 대략적으로만 갖고 있던 일일일정표를 수정하여 내 삶에서 가장 중요한 다섯 가지로 24시간을 채웠다. 3주가 지났다. 하루하루는 단순해졌지만 이 단순함을 채우는 디테일은 전보다 다양하고 풍요로워졌다. 그리고 이 디테일에 대한 내 의식이 점점 또렷해지는 게 느껴진다.

머슬 메모리: 항상 기본의 반복이다

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### **주도적으로 미래를 만들어가기 위한 자세**

분에 넘치지만 졸업생 자격으로 코드스테이츠 PM부트캠프에서 13기 멘토로 활동하고 있다. 이번주에는 수강생분들과 온라잇으로 밋업 행사를 지냈는데, 어느 수강생분으로부터 (내 멘티는 아니고) 메시지로 개인 질문을 받았다. 덕분에 나와 내 가치관에 대해 돌아보는 과정을 가졌고, 그 내용이 의미있다 느껴져 기록.

질문의 내용은 내가 취업할 당시 직장을 '선택하는 과정에서 애초에 강직하게 나의 선택을 밀고 나갔는지,' 혹은 '고민했는지,' 고민했다면 '어떤 이유에서 고민했는지'였다. 행사에서 나는 다른 정규직 포지션을 두고 비교적 연봉도 낮은 인턴으로 취업했지만 나만의 기준을 바탕으로 선택했기에 후회하지 않는다는 이야기를 했다. 수강생분께서도 성장을 최우선 과제로 삼고 있지만 자신이 나였더라면 비교될 수 있는 열등감 때문에라도 연봉을 쉬이 포기하지 못했을 것이라고 말씀하셨다.

'나는 어땠지?'를 생각해보다가 곧 두 가지를 잘 아는 게 중요한 것 같다는 결론이 나왔다.

> 1)나는 어떤 사람이 되고 싶은지\
> 2)내가 가진 욕망은 무엇인지.

**1/ 어떤 욕망을 가졌는가**

사람은 기본적으로 가진 것에 대한 만족과 이루고자 하는 욕망 두 감정을 번갈아 가며 먹고 사는 존재다. 인간에 관한 지극히 개인적인 고찰이다. 욕망과 만족, 그리고 각 대상의 크기나 비중은 사람마다 다르겠지만 자기가 뭘 원하는지 정확히 이해하고, 이를 기준으로 삼을 수 있는 게 중요한 것 같다. 어떤 사람이든 간에 결국 자기가 정확히 이해할 수 있는 건 자기가 직접 느끼고 경험할 수 있는 것들 뿐이다.

'나'의 범위가 어디까지인지 선을 긋고 그 안을 채우는 게 뭔지 정확히 아는 게 중요하다. 내가 가진 욕망과 가치관이 무엇인지 이해할 때 '나는 어떤 사람인지' 알 수 있다고 생각한다. 어떤 사람이 되고싶은지 알고 있다면, 지금 내 모습에서 '되고 싶은 모습으로 도달하기 위한 여정'을 그려나갈 수 있다. 이 두 가지는 모든 중요한 결정에서의 근본적인 기준이 될 수 있다.

**2/ 어떤 사람이 되고 싶은가**

인생에 목표가 없는 사람들이 많다고 한다. 내 주변에서도 심심찮게 봤다. 나와는 거리가 있는 이야기였다. 내 인생에서 나는 늘 확고한 목표를 갖고 있었다. "너는 어떻게 그래"라던지, "넌 꿈이 있어서 좋겠다"라는 말을 들을 때면 되묻곤 하였다, "넌 어떤 사람이 되고 싶어?"

누군가는 자신의 꿈에 대해 '직업'으로 대답하는가 하면, 누구는 '동사'로 대답하기도 한다. 다양한 방식으로 표현할 수 있겠지만 전부 일부를 묘사하는 것에 지나지 않다고 생각한다. 직업적인 면이나 뭔가를 하는 것만이 우리의 미래는 아닐테니까. 그래서 나는 시간을 함께 보냈을 때 어떤 분위기, 어떤 인상, 어떤 생각이 들게 하는 사람이 되고 싶은지를 물어본다.

대답은 추상적이라도 좋다. 어느 정도면에서 추상적일 수밖에 없다고 생각한다. 그것이 그 사람이 그려나가고자 하는 이야기니까. 디테일은 시간이 지나면서 채워나가는 것이고 변할 수도 있는 거라고 생각한다. 다만 중요한 건 내가 어떤 가치관을 갖고 있고, 그래서 타인에게 어떤 인상/감정을 주고, 그것이 자신의 업과는 어떻게 연결되는지인 것 같다. 이런 총체적인 그림을 그려나가는 게 삶이니까.

내가 가진 욕망과 욕망의 실현이 모여서 '나'라는 인간상을 만들어 낸다. 나는 일이 중요하고, 내가 하는 일의 의미가 중요한 사람이다. 그리고 선한 가치관을 계속 가져감으로써 내 손이 닿는 내 주변에 선한 영향을 줄 수 있는 사람이 되기를 꿈꾼다. 사회적 임팩트를 꿈꾸는 것도 타인과 공동체를 위한다고는 하지만, 결국 내 욕심이라는 걸 알게 되었다. 하지만 이걸로 누군가를 설득하거나 납득시킬 생각은 없다. 그냥 나는 그런 사람이니까. 내가 만족할 수 있는 방식으로 내 삶을 그려 나갈 것이다.

올바른 나만의 선택을 하는 방법

일을 잘하고 싶다는 마음은 누구나 갖는 감정일 것이다. 퍼블리나 유튜브 같은 여러 미디어만 봐도 '일잘러'라는 표현이 심심찮게 보인다. 군대에서도 일 잘한다는 말을 훈장처럼 달고 다니는 녀석들을 많이 볼 수 있다. 하지만 일 잘하는 게 뭔지 명확하게 이야기하는 사람은 보지 못한 것 같다. 일을 잘한다는 건 어떤 걸까?

야마구치 슈와 구스노키 겐 교수의 <일을 잘한다는 것>을 읽었다. 책은 기술과 감각이 서로 어떻게 대비되는지를 짚어낸다. 현재 사회는 어떤 흐름을 맞고 있는지에서 시작하여 비즈니스의 영역에서 일을 잘하는 사람의 특성과 감각을 연결지으며 감각이란 무엇인지를 구체화해나간다.

야마구치는 기술과 감각의 관계를 두고 스포츠와 음악을 이야기한다. '누가 스포츠 혹은 음악을 더 잘하는가'를 생각해보면 이 둘의 차이는 명확하게 서열을 나눌 수 있느냐에서 나타난다. 스포츠는 플레이어들의 서열을 나눈다. 사전에 규칙이 설정되어 있어 하나의 차원으로만 우열을 가리기 때문이다.

음악 또한 우열을 가릴 수 있는 여러 기교와 기술이 있지만, 음악을 잘하는지는 단순히 이러한 차원에서의 비교를 통해 판별되지 않는다. 그보다는 청중의 마음을 울렸다던지 혹은 독창적인 작곡이나 연주, 해석을 했다던지 등의 모호한 기준이 더 크게 작용한다. TV의 오디션 프로그램만 봐도 그렇다. 단순히 노래를 잘 부르고 발성을 잘하는 사람은 경쟁력을 가질 수 없다. 살아남는 자들은 보통 자신만의 세계를 구축했거나 많은 사람들에게 감동을 선사한 이들이다.

저자는 이러한 임플리케이션이 오늘날의 비즈니스 세계에 큰 시사점을 준다고 말한다. 과거에는 해결해야 할 문제가 해결책을 크게 웃돌았다. 하지만 사회가 발전하면서 해결책이 많아져 이제는 솔루션이 과잉되고 문제가 부족한 현상이 나타나고 있다. 그리고 해결된 문제들은 새로운 문제를 만들어 내는데 이전 문제는 양에 관한 문제였다면, 새로운 문제들은 "의미"에 초점을 두는 질적 문제다. 가령, 옛날에는 음식의 맛을 더 좋게 하기 위해 불을 사용했다면, 이제는 불의 온도를 더 세부적으로 조절하는 것에 대한 니즈가 생겨났다.

그래서 저자는 오늘날 감각이 중요하고, 앞으로도 감각의 가치는 더욱 높아질 것이라고 한다. 문제가 없는 사회에서 새로운 문제를 발견하기 위해서는 감각이 필수이기 때문이다. 그렇다면 감각은 어떻게 이해할 수 있을까? 저자가 이야기하는 감각과 일을 잘한다는 것에 관한 인사이트를 정리해봤다.

1. 감각은 좋아하는 일을 통해 길러진다. 좋아하는 일을 하면 **어디까지 갈 수 있었는가 하는 결과가 아니라 그 길을 가면서 보는 풍경에 만족할 수 있어 지치지 않는다. 그리고 일을 반복하는 과정에서 능숙해진다.**

2. 감각은 하나의 요인이 결정짓기 보다 다양한 요인이 개입하면서 종합적인 결과를 만들어 낸다. 분석과 종합의 대비를 보아도 그렇다. 분석이란 한 마디로 "조개면 알 수 있다"는 사고방식이다. 하지만 전체를 어떤 방식으로 쪼개느냐가 분석에 선행되어야 하고, 이를 결정할 때는 감각이 중요하다.

3. 감각은 범용가능 한 기술이다. 기술은 사용 범위가 좁은 반면, 감각은 어느 곳에서나 쓰여질 수 있다. 그래서 감각은 누군가가 하는 모든 업무의 버팀목이 되지만, 동시에 토대부터 바꾸기는 거의 불가능한 역량이다.

4. 감각은 실전 경험 없이 얻어지지 않는다. 타석에 서 있는 동안에 타자는 그동안 쌓은 다양한 경험을 통해 어떤 공을 쳐낼 지 미리 알아차릴 수 있다. 결국 실전에 나가보지 않으면 알 수 없는 것이다.

5. 감각이 뛰어난 사람은 감각을 발휘해야 할 상황을 잘 판단한다. 전방위적으로 감각이 있는 사람은 없다. 정말 감각이 있는 사람은 자신이 해야 할 일인지 아닌지를 판단하는 능력이 뛰어나다. 처음에 망설여진다면 일단 해보고, '이건 내가 할 일이 아니야'하고 생각되는 분야에서는 손을 떼는 상황 판단력을 길러야 한다.

6. 감각은 구체와 추상의 왕복능력이다. 감각이 있는 사람은 내재되어 있는 자신의 경험과 지식을 활용하여 흔들리지 않고 빠르게 의사결정한다. 그래서 미지의 세상도 ‘언젠가 지나온 길'이며 ‘언제 어디선가 본 풍경'이 된다.

7. 감각을 가진 사람은 남들이 보지 못하는 것을 보는 사람이다. **자신만이 갖고 있는 스토리가 있기 때문이다. 자기 나름대로의 논리 구조와 스토리 속에 자신의 자리를 잡음으로써 개별 요소가 독자적인 의미를 갖기 시작한다.** 인과가 포함된 병렬적 사고를 해나가는 것이다.

종합하면, 감각이 있는 사람은 일관된 의지를 갖고 자신만의 생각과 기준을 따라 일하는 사람이다. 그것이 결과적으로 옳은지 아닌지는 알 수 없지만, 감각이 있는 사람은 기본적으로 남들이 보지 못하는 것을 본다. 저자의 말에 의하면, 감각이 있는 사람은 자신만의 **가치 기준을 자각하고 자신의 언어로 타인에게 설명한다. 기본적으로** 자신의 일을 좋아하기 때문에 다른 사람에게 이야기하고 싶고, 다른 사람에 대한 이해 또한 깊을 수밖에 없다. 그래서 감각이 있는 사람은 공감을 바탕으로 자신의 기준을 설득하는 능력 또한 갖추게 된다.

팀장님으로부터 같은 이야기를 들은 적이 있다. 우리 팀장님은 입사 초기부터 '관점이 가장 중요하다'는 조언을 쭉 해주고 계신다. 감각처럼, 장기적으로 다양한 경험을 쌓아 관점을 기르면 남들이 보지 못하는 것을 볼 수 있게 된다고 한다. 그리고 각각의 관점을 가진 사람들이 모인 팀은 한 가지 현상을 보아도 다양한 인사이트와 결과를 도출할 수 있는 드림팀이 된다.

일을 잘한다는 게 어떤 것인지는 아직 모호하다. 하지만 가고 싶은 방향, 가야 할 방향은 확고해졌다. 저자와 우리 팀장님이 이야기하는 내 감각/관점, 그 이전에 세상에 관한 내 기준과 시선을 더 명확히 해야 할 것 같다. 내 가슴의 소리를 들으며, 더 많은 것들을 경험하고, 더 많이 생각하자.

야마구치 슈 & 구스노키 겐의 <일을 잘한다는 것>을 읽고

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세상은 왜이리 불공평한 걸까. 왜 고통은 산재되서 모두에게 각각 다른 만큼 부여되는 걸까. 또 공감은 어째서 모두의 기본 능력치가 아닌 걸까. 세상에 대해 생각을 시작하면 이해할 수 없는 것들 투성이인 것 같다. 그런데 계속 살아가면서 깨닫게 되는 사실 하나는, 내가 어떤 위치에 있든 더 나아지고자 하는 의지가 있다면 주변환경을 바꾸기 위해 노력해야 하는 것 같다.

사회학에는 Neighbourhoods Effect Theory라는 이론이 있다. 직역하자면 ‘동네 효과 이론' 정도의 의미로, (미국 기준) 한 동네 안에서 빈곤이 어떻게 몇 세대에 걸쳐 여러 사회 문제를 동반하며 되물림되는지를 설명한다. 쉽게, ‘롤모델' 효과가 크게 작용하기 때문인데 우리가 비일상적이라고 여기는 미성년자 임신이나 마약복용 같은 것들이 가난한 동네 아이들에게는일상으로 작용한다.

가난의 주요한 원인은 교육이다. 낮은 교육수준은 경제소득과 비례하고, 이 수준이 비슷한 인구끼리 한 동네를 형성한다. 교육 수준이 낮은 이들은 번번한 일자리를 찾는 데 많은 시간을 할애하고 (아무리 번번해봐야 맥도날드 같은 프렌차이즈의 시간제에 불과하다), 일자리를 찾는다 하더라도 안정적이지 못하다. 그리고 개인이 경제활동에 쏟는 시간은 고스란히 가정의 빈자리로 남고, 부모의 공백에는 자녀의 애정결핍이 피어난다.

외로운 빈민층 자녀가 타인과 가장 쉽세 어울릴 수 있는 장소는 학교다. 동시에 학교는 마음 한 켠 자리한 공허함을 채워줄 상대를 찾을 수 있는 장소이기도 하다. 빈민촌의 십대들이 그렇게 불안정한 교제를 시작하고, 많은 경우 임신으로 이어진다. 여기에 제대로 된 성교육이 자리할리는 만무하다.

미성년자 임신은 다른 수많은 문제를 동반한다. 우선, 임신한 십대는 학교를 다닐 수 없게 된다. 현실에 직면한 아이들은 당장 돈이 필요하다는 걸 알게 되고, 전전긍긍하다가 갱단이나 마약 거래에 빠지게 된다. 이들에게 가장 쉽고, 현실적인 수단이기 때문이다. 구속은 시간문제가 되고, 공안에 붙잡혀 한 번이라도 빨간줄이 그어진 이후부터는 정상적인 직업을 갖는 건 불가능해진다.

다양한 사회문제가 얽혀 개인의 삶에서 되물림되고, 소득수준과 교육수준이 비슷한 이들은 한 동네를 형성한다. 자발적으로 커뮤니티를 만드는 셈이다. 엄마가 일자리를 찾기 위해 집을 비우면, 아이가 집안의 정적에 무료함을 느끼다 못해 집을 나서게 될 때 보게 되는 풍경은 우리가 아는 ‘정상'과는 거리가 멀다. 날카로운 언성이 베어나오는 집이 있고, 쓰레기통을 뒤지는 이웃이 있고, 유모차를 끌며 거리를 활보하는 열댓살의 동네언니가 있다.

사실 이러한 비일상이 빈민촌 동네의 아이들에게는 매일 접하는 ‘일상’이다. 열넷, 열다섯살에 임신하고, 마약거래를 하거나 갱단에 가입하고, 가족이 교도소에 수감되는 것. 이런 것들이 아이들이 매일 보고 듣는 것들이다. 건강한 가정에서 자라고, 안정적인 직업을 갖고, 결혼식을 올린 뒤에 아이를 낳는 등의 것들은 이들에겐 동화 속의 이야기다. 아니, 들어본 적이나 있을지 모르겠다.

굉장히 암울한 이야기로 서론이 길었지만 “주변 환경이 중요하다”는 말을 하고 싶었다. 개인이 상상할 수 있는 미래는 개인이 직접 보고, 듣고, 경험한 것에 국한된다. 그래서 지금의 삶을 새로운 차원으로 높이려면 꾸준히 새로운 것을 계속 받아들이는 과정이 필요하다. 자신에 관한 인식과 꿈이 주변의 평균에 잠식되게 둬선 안된다.

주변 환경이 중요하다는 사실은 요즘 더욱 크게 다가온다. 양육(nurture)이 본성(nature) 보다 중요하다는 말이 아니다. 하지만 본성 못지 않게 양육도 중요하다. 나는 내가 갖고 태어난 본성의 범위에서 크게 벗어나지 않았지만, 내가 거쳐온 환경이 없었더라면 지금의 나 또한 있지 않았을 테니까. 그래서 새로운 자극과 영감을 얻을 수 있도록 늘 찾기 위해 노력한다. 꾸준히 새로운 걸 보고, 낯선 사람을 만나고, 나는 못해본 생각을 마주한다.

사람 이야기 또한 빼놓을 수 없는 것 같다. 꾸준히 새로운 걸 경험하려는, 그렇게 계속해서 수준을 높이려는 사람들로 내 주변을 채워나가야 한다. 같이 일하는 팀은 더더욱 그런 사람들이어야겠지. 발전하려는 성향을 가진 사람은 스스로 더잘하기 위해서 본질에 맞닿는 고민을 하게 된다. 이 고민이 거듭하면서 그 사람만의 온전한 원칙이 만들어지고, 이게 쌓여 그 사람만의 고유한 개성과 관점을 만든다. 이런 사람들로 내 옆을 채울 수 있다면 계속적으로 자극받고, 내 수준 또한 높아지는 선순환을 만들 수 있지 않을까.

Neighbourhoods Effect: 꾸준히 내 주변을 높이기

오랜만에 올리브님과 만났다. 단순히 같은 업계사람이 아닌 인생의 선배로서 많은 좋은 이야기를 해주셨다. 팀의 경험 많은 동료들이 해주는 이야기와도 결이 맞는 부분이 있어 더 인상깊게 느껴지는 메시지가 많았다. 이건 이날의 레슨을 복기하기 위한 짧은 기록.

1/ 인생은 장기전이다. 일이 전부는 아니며 회사는 더더욱 그렇지 않다. 인간관계마저도 단지 삶의 일부다. 회사에서 해고 당하거나 회사/사업이 망하더라도 내 삶이 끝나는 게 아니다. 아니면 회사가 승승장구하더라도 그위에 편승해있는 것이 내 실력이라고 보기 어려우며 내 인생의 본질이라고 볼 수 없다.

2/ 꾸준히 오래 가는 게 중요하다. 일도 그렇고, 관계/사랑도 그렇고, 무엇보다 나자신이 그렇게 되어야 한다. 나라는 사람은 내가 시간을 할애하는 내 일과 내 사람, 내가 가치라고 느끼는 것들이 모여서 만드는 거고, 그게 결국 내 삶이 되는 거다.

3/ 삶의 과정 안에서 다양한 걸 경험할 필요가 있다. 인생과 세상에는 많은 것들이 있고, 내 생각보다 괜찮은 것들이 많다. 욕먹는 일, 거지 같은 일, 직접 발로 뛰는 일도 포함이다. 젊을 때 보다 일찍 더 많은 걸 보고, 느끼고, 경험하면서 인간적으로 성장할 필요가 있다. 그래야 다양한 상황과 사람에 유연해진다. 인생을 더 잘 살 수 있게 된다.

4/ 사소한 일에 목매지는 않더라도 최선을 다해야 한다.   내 일이, 내 회사가, 내 주변의 하나하나가 나의 전부는 아니지만, 그렇다고 긴장감을 갖지 말라거나 너무 안심해도 된다는 이야기가 아니다. 오히려 현재 내가 지키고 있는 자리와 환경에 최선을 다해야 한다. 그러면 배움과 깨달음이 따라온다. 성장과 경험은 지금 내가 있는 곳에서 출발한다.

5/ 내 삶을 사는 최소한의 원동력은 ‘사랑’과 ‘하고자 하는 의지’다. 어느순간 실패나 좌절이 들이닥쳐 무릎 꿇릴 수 있다. 그런 때 무너지지 않아야 하고, 그러지 않으려면 내가 기댈 수 있는 사람이 내 옆에 있어야 한다. 그리고 무엇이든 하고자 하는 의지만 있다면 다시 일어설 수 있다. 다 지나고 나면 이겨내게 되고 결국 어떻게든 된다.

6/ 현재를 살아야 한다. 먼저 내 바운더리를 명확히 할 필요가 있다. 가장 중요한 거 외에는 다 쳐내라. 그리고 지금을 즐겨라. 삶은 한 번뿐이고 지나간 건 다시 돌아오지 않는다.

한번뿐인 삶을 위한 마음가짐

1/ 유독 하루가 길게 느껴지는 날이 있다. 고민이 잘 풀리거나 여러 차례 생각을 잘 뒤집은, 소위 집중을 잘한 날이다. 이런 날은 매 순간순간이 꽉 차고 선명하며, 과정 안에서 복기할 것도 많게 다가온다.

2/ 반대로 하루가 유난히 짧은 날도 있다. 집중도 잘 안되고, 그래서 생각도 금세 잘 흐트러지는 날이다. 이런 날이면 내가 나 같지 않게 느껴진다. 이게 흐름을 잘 타서 밀도 있는 하루를 보내면 괜찮은데 그렇지 못할 때는 시동을 거는 게 참 어렵다.

3/ 생각을 하려고는 하는데 아무 생각도 들지 않을 때는 어떻게 해야 할까. 언젠가 팀장님께 했던 질문이다. 팀장님은 그게 가능하면 사람이 아니라 로봇이라고 하셨다. 어쩔 수 없이 안될 때도 있는 거고, 그런 때는 다른 일을 하면 된다고 하셨다. 하지만 그게 맞는 걸까. 내가 조절할 수 없는 것에 기대도 괜찮은 걸까.

4/ 스포츠에서는 모두가 1군을 꿈꾸고, 모두가 에이스를 꿈꾼다. 그러나 1군을 따내는 선수는 ‘잘해서’가 아니고, 팀의 에이스는 단순히 ‘월등해서’가 아니다. 1군이 되는 선수는 실력의 변동폭이 크지 않은, 그래서 코치가 신뢰하는 선수가 1군이다. 에이스는 어떤 상황에서도 퍼포먼스를 만들어내는, 그래서 팀에게 분위기와 사기를 가져오는 선수가 팀이 신뢰하는 에이스다.

5/ 결국 최대치가 실력이 아니라 최소치와 최대치의 변폭이 좁은 게 실력이다. Consistency가 중요하다. 프로는 잘해서 프로가 아니라 일관된 퍼포먼스를 내서, 그래서 신뢰를 주기 때문에 프로다. 물론, 이 변폭의 수준이 어느 정도는 뒷받침되어야겠지.

6/ 성과를 내고, 일 잘하는 사람이 되려면 생각을 잘해야 한다. 이건 사고력의 영역이다. 동시에 내 최소치를 끌어올리고 결과의 불안정성을 줄이는 건 몰입의 영역인 것 같다. 실제 일로 치면, 얼마나 중요한 생각을 주도적으로 할 수 있는지가 여기 해당하지 않을까. 몰입력과 사고력은 전혀 다른 영역이다. 사고력이 일에 직접적인 연관이 있겠지만, 몰입 없이 사고는 꽃 필 수 없다. 결국 내가 스스로 몰입하는 능력을 기르는 게 선행되어야 한다.

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기복이 없는 게 진짜 실력이다

일전의 회사 임원분으로부터 받았던 인성이 무엇인 것 같으냐는 질문에, “끊임없이 자신을 돌아보는 것”이라고 답한 적이 있다. 사람은 누구나 오류 또는 실수를 범하기에 끊임없이 자신을 객관화하고 돌아보는 과정이 필요하고, 이걸 실행하는 사람은 일전의 실수를 반복하지 않을 것이라고 생각했다. 5년이 지난 지금, 어쩌면 “끊임없이 나를 되돌아보는” 자세는 인생의 전반적인 여정에서 가질 필요가 있는 것 같다. 

일전부터 만나 뵙고 싶었던 분과 커피챗을 가졌다. 그분께서는 현재 팀을 만들고 계셨고, 같이 일할 인턴을 찾고 계셨다. 신기했던 점은 자신과 비슷한 사람을 찾고 계셨다는 점이었다. 큰 목표를 갖고 있고, 다가서기로 결정한 곳에 이르기 위해 끊임없이 노력하는, [예민한](https://blog.naver.com/businessnewsdaily) 사람.

성장과 성취, 방향에 관한 이야기를 나눴다. 나는 어디를 바라보고 있느냐는 질문도 받았다. 쉽게 대답하지 못햇다. 생각해 본 적 없다기보다 표현하기 어려웠고, 나를 어떻게 생각하실까가 겁이 났다. 그리고 단기적으로 내가 정확히 무얼 바라보고 있는지 답을 내리지 못한 상태였다.

어릴적부터 스스로에게 끊임없는 되물음을 해왔다, '무엇을 좋아하는지,' '어떤 일을 하고 싶은지,' '어떻게 살아가고 싶은지' 등. 깊게 고민하고 답을 내리기 시작한 건 대입을 준비하다가 세월호 사건을 접하면서부터였다. 비애에 찬 사람들을 너무 많이 보게 되었고, 사람들이 덜 불행했으면 좋겠다는 생각을 하게 되었다. 단순히 덧난 상처 위에 반창고를 붙이는 일이 아닌 상처가 나는 것을 예방할 수 있는 근간을 만들고 싶었다. 그렇게 정치와 시사에 관심갖기 시작했고, 대학에선 사회학을 공부하게 되었다. 아, 물론 학문 자체가 잘 맞았던 점이 가장 컸다.

대학을 갓 졸업한 뒤에는 사회운동에 뛰어들기도 했다. 경제적이고 사회적인 가치 말고도 다양한 가치가 인정받고 감싸 안아지는 세상을 꿈꾼다. 늘 한 가지 뾰족한 문제보다 여러 문제를 해결하기 위한 근본적인 기여를 하고 싶다는 생각을 해왔다. 세상에 가치로서 인정받는 일을 하고 싶었고, 그 과정에 내가 몰입하며 즐길 수 있고 싶었다. 그렇게 법과 정치의 영역으로 비롯되었던 생각이 지금은 나를 사업의 영역으로 이끌고 있다.

그렇다, 이 글은 그분과의 대화에서 미처 다 쏟아내지 못했던 내 심정을 고백하는 글이다. 목표가 어려차례 바뀌는 덕분에 여기까지 돌아서 왔다. 남들보다는 조금 늦게 되었지만 내 코어는 세월호 소식을 들었던 그 순간부터 변하지 않았다. 지금까지의 모든 시간은 나만의 뿌리를 그만큼 단단하게 다지는 양분이 되었고, 나만의 관점으로 자리잡았다.

그러나 아직 멀었다. 결국 여기까지 돌아서 온만큼 나는 더 노력해야 한다. 내가 딛고 있는 땅에서 내가 할 수 있는 최선의 선택과 결정을 통해 빠르게 박차고 올라가야 한다. 노력하는 건 기본이고, 잘할 수 있어야 하고, 현명하게 생각하며 움직여야 한다. 눈앞의 일들을 단순하게 받아들이며 집중하되 크게, 멀리 보아야 할 때다. 앞으로 나아가는 과정에 있어서 나의 생각과 뿌리를 더 단단하게 굳혀야 한다. 커피챗이 그러했듯이 내가 접하는 모든 것들이 나로 돌아와 귀결되어야 한다.

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**인상적이었던 문답**​

나: D님께서 가장 최근에 받았던 영감은 무엇이었나요?

D: 저는 매일 영감을 받아요. 매일 사람을 만나서 이야기를 나누죠 (그분이 보여주신 캘린더에는 2021년 7월부터 미팅 일정이 빼곡하게 자리 잡고 있었다). 저는 지수님을 만나기 전에도 이미 3번의 미팅을 가졌고, 이 뒤에도 3번 더 앞두고 있어요. 그러기 위해서는 체력이 당연히 뒷받침되어야겠죠. 저는 매일 아침에 운동을 해요. 본업도 저한테는 하나의 서브에 불과해요. 저와 같이 일하는 모든 사람들이 그래요. 이 루틴을 5년 넘게 유지하고 있습니다. 그러면 보통 사람들은 묻죠, 블로그는 언제 하냐고. 블로그는 주로 쉴 때 해요.

나: 그런데 영감을 받는 건 결과적인 측면 아닌가요? 노력을 했음에도 영감을 받지 못한 경우가 있던 적이 있으셨나요? 영감을 받지 못하셨을 때는 어떤 노력을 하시나요?

D: 반성하죠. 영감을 받지 못한다는 건 내가 준비가 안 되어 있다는 뜻이에요.

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모든 사람은 각자 다른 문제와 씨름하고 있다. 타인으로부터 영감을 받는다는 건 개인이 얼마나 이 문제에 몰입하고 있고, 다양한 관점을 수용할 준비가 되어 있느냐에 관한 지극히 개인적인 영역의 문제라고 한다 (아마 내가 이야기하는 이마저도 100% 이해하지 못했을 것이다). 그분은 자기 블로그에 쓰시는 생각이 평소 5% 정도에 불과하다고 하셨다. 사실 그분은 (서브라고 부르시는) 본업도 있으시고, 매일 사람도 많이 만나시면서 글도 쓰시고 공부도 하신다. 여러 가지 활동을 하기 위해서는 시간을 아주 작은 단위까지 쪼개서 철저하게 관리해야 한다. 모든 활동에 최대한 집중해야 하는 것은 당연하다. 하지만 그분은 무언가를 하는 시간보다 스스로 생각하고 내재화하는 시간이 훨씬 밀도 있는 듯 느껴졌다.

많은 사람들이 성장을 이야기하지만 막상 나를 성장으로 이끄는 시간이 행복한 시간이기는 쉽지 않다. 성장은 대게 고통을 동반한다. 그러한 이유는 아마도 고통이 우리의 온 신경을 사로잡기 때문일 것이다. 고통의 시간은 영겁의 시간이다. 일초가 일분, 한 시간처럼 길고, 감각은 선명하기 마련이다. 이는 다른 말로 하면 밀도 높은 시간이다. 그런 시간 안에서 고통을 해결하기 위해 하는 많은 생각과 시행착오는 고스란히 경험치로 환산된다. 성장은 그렇게 밀도 높은 시간 안에서 이뤄진다.

반대로 두고 보면, 짧은 시간이더라도 높은 밀도를 유지할 수만 있다면 평소보다 더 많은 것들을 느끼고 생각할 수 있게 되지 않을까? 그렇게 성장을 위한 밑거름을 키울 수 있지 않을까? 그렇다면 밀도 높은 시간을 유지하기 위해서는 뭐가 필요할까? 결국은 기본으로 돌아온다. 내 일에 집중하고 몰입해야 한다.

진짜 의미있는 대화는 나로 끝나야 한다

마틴 노왁과 로저 하이필드의 <초협력자>를 읽고.

마틴 노왁과 로저 하이필드의 '협력'에 관한 메시지는 우리가 살고 있는 사회 안에 존재하는 다양한 사건, 시스템, 그리고 형태를 꼬집는다. 그리고 이 메시지는 크게 두 가지로 분류된다. 첫째는 우리가 살고 있는, 나아가 인류사회가 살아가고 있는 문화. 둘째는 우리가 어떤 집단의 개인으로서 다른 누군가를 대할 때 가져야 할 태도.

첫째로,

우리는 세대를 거듭할수록 협력이 부재한 문화를 양산하고 있다. 이는 우리가 사는 체계가 협력보다는 경쟁을 기본적으로 뒷받침하기 때문이다. 대표적으로 우리나라의 교육 제도는 서로 협력하기보다 경쟁하기를 부추긴다. 이는 큰 틀에서 국가적 노동력과 생산성을 증진하기 위함이라고 생각할 수 있겠지만, 동시에 문화적인 측면에서 집단의 구성원들이 자신밖에 챙기지 못하게 만들며 이기적인 존재로 거듭나게 한다. 집단의 구성원들의 생산 능력은 국가적 차원에서 협력적일 수 있겠지만, 이는 다른 시각에서 봤을 때 우리가 생산적인 측면 이외에는 협력할 수 없는 존재가 됐음을 보여주기도 한다.

### 우리에게 있어 협력은 우리가 집단으로써 나아가기 위한 경쟁이었다.

21세기의 한국은 그 어느 때보다 신자유주의에 열광한다. 자유로운 시장과 경쟁을 추구한다는 이야기이다. 자연스러운 시대적 흐름이다. 일제강점기와 남북전쟁 이후 세계적으로 가난했던 한국이 빠르게 일어설 수 있었던 주된 비결이 바로 대기업과 의무교육의 확대에 있었기 때문이다. 인재를 효율적으로 발굴하고 육성시키는 일은 국가적 차원에서도 중대한 니즈였다. 특정 소수의 성장은 곧 국가의 성장으로 직결되었기에. 그리고 이 과정을 효율적으로 처리하기 위해 시험과 상대평가를 통한 경쟁제도가 도입되었다. 이 체제의 씨앗은 경제 성장이라는 열매를 맺었고, 곧 오늘날 대한민국을 있게 한 아이덴티티로써 자리 잡았다.

기업은 경제활동의 기회를 창출하고 국가는 교육으로 인재를 육성한다. 이 당연한 그림이 한국 사회에서 그려지기 위해서는 부가 조건이 필수적이다. 바로 서열화이다. 한국 사회에서 기업과 인재는 서로 경쟁하고 평가받으며 각각의 능력에 걸맞다고 매겨지는 등수를 부여받는다. 그리고 늘 그랬듯, 능력에 걸맞은 부와 지위를 받는다.

그러나 오늘날 한국 사회 토양에서 교육 체제는 이전의 경제 성장과는 다른 열매를 맺는다. 우리는 엘리트들을 둘러싼 의혹을 보면서 이 현실을 절감했다. 교육 경쟁을 통한 소수의 출세는 범국가적인 차원에서는 이익일 수 있겠지만, 범사회적인 차원에서의 이익과 더는 직결되지 않는다. 그동안 교육 입시에서 명문대학 진학은 교육에서의 경쟁의 참여자들에게 보상으로서 주어져 왔다. 특정 학벌에 소속됨으로써 주어지는 메리트는 개별 구성원에게 경제적 부와 사회적 지위 취득으로의 기회를 제공해왔다. 우리 경제는 그렇게 개인과 사회의 상호관계를 통해 팽창해왔다. 그러나 클 대로 큰 한국은 더 이상 이전 같은 방식으로는 성장할 수 없다.

'끝없는 입시 경쟁'이라는 수식어는 '입시경쟁을 거쳐 최종적으로 어느 학벌에 소속되느냐'라는 의미로 철저하게 결과주의적인 측면의 이 보상의 분배가 이루어졌는지를 묘사한다. 하지만 경쟁에서 좋은 성적을 거둔 사람이 있으면 그렇지 않은 사람이 있듯, 오늘날 한국의 입시 경쟁에도 소위 패배자가 존재한다. 보상을 분배받지 못한 자들, 즉 경제적 부와 사회적 지위 취득의 기반이 되는 ‘좋은 학벌’을 얻지 못하는 절대다수이다. 불황한 경제 상황 속에서 많은 사람들은 좋은 학벌이 여전히 개인이 기대하는 부와 지위를 가져다줄 수 있을지에 의문을 품는다.

이 경쟁체계가 정상적으로 돌아가기 위해서 '보상과 처벌의 구분'이 필수적이기 때문에 이 둘 사이의 경계를 이루는 경제적인 부의 결과 차이는 이들을 가르는 핵심적인 요소로 작용한다. 경쟁의 정도가 일정 상한을 넘기 시작하면 경쟁이라는 게임에서 플레이어들이 얼마나 큰 노력을 쏟아붓는지는 중요하지 않다. 그들의 목표는 처벌의 대상이 되지 않기 위해 처벌의 경계를 넘는 집단에 속하는 것이 된다. 이렇게 십 대의 소년·소녀들은 중고등학교에 진학하기 전에 아무렇지 않게 적분과 미적분 문제를 풀 수 있게 되며, 고등학교 재학 중 학급 임원을 맡고, 성적관리를 하고, 동아리와 학내외 공모전에 참여하고 수상하며, 학술 연구에 참여하고 논문에 이름을 써 올리는 세계에서 전무한 슈퍼맨으로 탈바꿈한다.

이러한 경쟁의 구도는 한국 사회를 비롯한 세계 전반에서 엿볼 수 있다. 이익 집단으로 탈바꿈하여 자극적인 제목의 기사를 쓰고 가짜 뉴스를 생산하는 국내 언론사들은 끝없이 경쟁하고, 이러한 언론의 행태는 현재 한국 언론 문화의 일부가 되었다. 실적 올리기에 바쁜 몇 정부 부처들은 장기적인 결과보다 또는 이전 정부 부처의 실적에 비교해 단기적인 이익을 좇아 불완전한 정책을 생산한다. 국제 사회에서 미국은 자국의 이익을 위해 기후변화 협력을 탈퇴하고 국제 사회에서 경쟁을 심화시킨다. 이 모든 현상은 누가 자본을 더 많이 가졌는가에서 비롯되어 한국 사회 전체, 나아가 인류 전체를 협력으로부터 멀어지게 한다.

둘째로,

나는 저자가 행한 협력에 관한 여러 실험에서 우리가 일상에서 가지는 태도에 관한 부분이 있다고 생각한다. 저자의 'TFT (팃포탯: Tit for Tat) 혹은 WSLS (이기면 그대로, 지면 이동: Win Stay, Lose Shift) 전략에서 배신은 배신을 낳는다, ' '배신자는 비싼 값을 치르더라도 처벌함으로써 응징한다, ' '만일 다른 사람이 배신한다면 나도 배신하는 게 낫다, ' 등의 언구들은 우리가 살면서 흔히 듣는 한 가지 말을 떠올리게 한다.

### "복수는 복수를 낳는다"

<초협력자>에서 언급된 여러 실험에서 배신과 처벌이라는 두 행동 양상은 모두 '복수'가 될 수 있다. 우리는 일반적으로 다른 이들에게 호의를 베푼다 (낯선 이가 길을 물어보거나 누군가 다리 위 난간에 서 있을 때, 또는 누군가 길거리에 쓰러진 이를 일으키며 도움을 요청할 때 등. 나는 적어도 그렇게 그렇게 믿는다). 이 호의가 악의로 역전될 때, 협력이 배신으로 탈바꿈할 때는 다른 이나 집단의 배신을 경험할 때 혹은 그들로부터의 처벌을 경험할 때이다. 우리는 남을 혐오하고 적대하며 복수와 배신, 처벌을 반복한다.

노왁은 실험 도중 한 집단에서 배신이 협력을 넘어 우세하는 현상을 목격한다. 그러나 모두가 배신하는 집단에서 협력자들의 등장은 항상 배신자들에 우세를 보이며 곧 집단을 장악한다. 이를 두고 저자는 말한다. 죄수의 딜레마를 넘기 위해서 우리에게 필요한 건 처벌이 아닌 용서와 관용이라고. 우리가 지금껏 쌓아 올린 종교와 과학의 가르침이 만나는 지점이다. 이제 이 책을 읽은 우리는 저자의 GTFT (너그러운 팃포탯: General Tit for Tat) 전략이 죄수의 딜레마의 배신과 이기를 뛰어넘는 것을 보여주듯이 관대와 용서를 추구해야 하지 않을까? 우리는 국가가 더욱 앞으로 나아가는 데 있어 경쟁에서의 패배는 개인이 의무적으로 해야 할 노력과 채제에 대한 배신과 처벌이 아니라 다른 무언가로 인식해야 할 필요가 있는 것은 아닐까.

아쉽게도, 이 책을 읽고 난 후에도 몇 가지 질문이 남는다. 저자는 협력에 있어 많은 교훈이 '베푼 만큼 돌아온다'라고 이야기한다. 그리고 노왁은 베풂으로써 얻을 수 있는 장기적인 이익이 배신을 통해 취하는 편익보다 크다고 수학적으로 증명했다. 그렇다면 저자의 주장 일축은 '우리는 배신보다 협력에서 더 큰 개인의 이익을 얻을 수 있기 때문에 협력해야 한다'가 되는가? 정녕 그것이 인간의 본질이라면 혹은 그것만이 협력할 수 있는 길이라면 협력의 사회에서도 우리는 개인의 이익을 위해 또는 협력자로써서의 권위를 위해 '협력의 경쟁'을 낳는 결과를 초래하지는 않을까?

그렇기에 나는 저자가 언급한 아인슈타인의 어록으로 마무리하고자 한다.

> 처벌을 두려워하고 보상을 바라는 마음 때문에만 사람들이 착해진다면,사실 우리는 불쌍한 것이다.

착한 한국 사람들

### 룰루 밀러의 <물고기는 존재하지 않는다>를 읽고

이 책은 직관과 믿음, 진실에 관한 책이다.

​책에서 주로 다루는 데이비드 스타 조던은 스탠포드 대학의 초대 총장을 맡았고, 현재까지 발견된 어종중 약 4분의 1에 달하는 어종을 발견하고 이름을 붙였다. 그는 샌프란시스코 대지진이 닥쳐 자신이 수집한 어류 표본이 엉망으로 뒤섞였을 때도 물고기의 피부에 이름표를 꿰매 붙여 자신의 업적을 되살려냈을 만큼 끈기의 대명사다. 조던이 그렇게까지 할 수 있었던 것은 순전히 ‘믿음’ 때문이었다.

​30년의 업적이 한순간에 무너지는 걸 지켜보는 것은 어떤 느낌일까. 저자가 조던에게 강하게 매료된 이유 중 하나는 이러한 순간 안에서도 묵묵하게 운명에 맞서 싸우는 모습 때문이었다. 오랜 시간 아버지로부터 ‘인간의 무의미성’에 대해 주입받은 저자는 조던이 가진 “파괴되지 않는 \[믿음\]”의 원천을 궁금해했다.

하지만 너무나도 굳센 믿음은 조던은 파괴해버리고 말았다. 그의 업적은 그를 우생학이라는 그릇된 사상으로 이끌었고, 조던은 자신의 믿음을 지키기 위한 외길을 걸었다. 조던의 믿음은 결국 우생학의 제도화를 포함해 수많은 결과를 낳았다. 책에 등장하는 애나는 수많은 비극의 주인공들 중 하나일 뿐이다.

> 나는 애나의 배에 불거진 흉터에 대해 생각했다. 자기 몸을 내려다볼 때 대법원이 인정한 무가치함의 스탬프가 보이는 건 어떤 느낌일지 궁금했다. 보랏빛 리본 같은 그 흉터가 사실은 하나의 선물로 의도된 것임을, 아마도 그들이 원한 방식이었을, 그 자리에서 바로 죽이는 것이 아니라 남아 있는 생을 끝까지 살도록 허용해주는 국가의 자비였음을 아는 건 어떤 느낌일까. (136)

조던의 이야기는 “무언가를 향한 믿음이 너무나도 강해져버린 나머지 배제와 파괴를 낳아버렸다”는 이야기로 일축된다. 이는 살면서 어디선가 들어볼 수 있는 흔한 이야기다. 믿음에 근거한 행위는 결정적이지만 그래서 때론 감당하기 버거울 만큼 강력하기도 하다. 특히 그 믿음이 세상을 향할 때는 더욱 조심해야 한다. 우리가 가진 잣대로 세상을 규명한다는 건 그 자체로 터무니없기 때문이다. 자연은 어떠한 ‘법칙’에 의해서 흐르지 않는다. 자연을 분류한다는 터무니없는 시도는 인간의 방식으로 자연을 그냥 이해하는 시도에 불과하다. 세상은, 자연은 단지 인간에게 무심할 뿐이다.

​결국 저자의 아버지는 틀리지 않았다. 이 장대한 세상에, 자연에 비하면 인간은 아주 작고 미미한 존재다. 인간으로서 우리가 삶에서 이룰 수 있는 일들은 하찮고 보잘것없다. 세상에게 우리는 단지 점 위의 점일 뿐이다.

> 진실은 이 모든 것도, 너도 아무런 의미가 없다는 것이란다. (38)

책을 다 읽은 뒤, 생각을 조금 정리하면서 내 뇌리에 박힌 한 줄이다. 사실 우리는 모두 알고 있다. 어쩌면 우리의 삶에서 의미 같은 건 없다는 것을. 하지만 이것은 좀 더 큰 관점에서 볼 때의 이야기고, 그럼에도 우리는 살아가야 한다. 내가 보고 느끼는 세상의 모든 것들은 내 시간 안에서 흐르는 내 삶이니까.

삶에서 믿음은 과연 어디에 뿌리내려야 할까. 결국 진실은 진실이고, 의미는 부여하기 나름이다. 자연은 단순히 자연이다. 나는 내 인생을 살고, 내 관점에서 세상을 바라볼 수밖에 없다. 옳고 그른 것을 판단하는 건 그다음 문제다. 결국 나만의 믿음을 추구하면 된다. 그것이 세상을 향할 수도 있겠지만, 그보다는 우리가 삶에서 사랑이라고 부르는 이 감정의 유대에 믿음을 두는 게 더 나을지도 모르겠다. 우리는 각자 누군가의 삶에서 소중한 존재이고, 그것만은 나와 그 사람에게 자명한 진실이니까.

삶에서 거창한 의미 같은 건 가질 게 못된다.

### **협업이라는 부자연스러움에 관한 고찰**

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최근 협업을 진득하게 하고 있다. 협업이라고 쓰지만 진행하는 방식은 거의 팀플에 가깝다. 프로젝트를 시작할 때면 마주보고 앉아 업무의 방향을 정하고, 정해진 기한이 다가오면 각자 맡은 업무의 결과물과 함께 그간의 고민을 공유하고, 의사결정으로까지 이어진다. 팀플을 겪어본 이라면 이해할 수 있듯, 이 간단해보이는 과정 안에서는 돌발상황을 포함해 정말로 많은 일이 일어난다. 협업은 왜 이렇게 어려운 걸까.

협업은 비슷한 사람들끼리 할 때 더욱 어려운 것 같다. 누군가 월등히 뛰어난 사람이 있으면 그 사람이 중요한 결정을 내려줄 수 있지만, 그렇지 않은 경우에는 각자의 주장을 서로에게 설득하는 과정이 더욱 요구된다. 가고자 하는 방향과 기준에 대한 명확한 합의가 있으면 크게 어려운 일이 아닐 수도 있지만, 어디까지나 경험이 많은 이들이 협업할 때의 이야기다.

경력과 경험이 부족한 주니어의 경우, 협업의 난이도는 배로 올라간다. 모든 의사결정 과정에서 커뮤니케이션 코스트가 더 많이 발생하기 때문이다. 명확한 업무의 방향과 기준을 설정하는 것과 어떤 아이디어나 주장을 갖고 갈 것인지에 관해 결정할 때도 문제지만, 협업에 대한 자세가 갖춰지지 않은 것이 가장 큰 문제라고 생각한다. 하지만 오히려 그렇기 때문에 주니어에게 협업능력이 부족한 건 자연스러운 현상인 것 같다.

인간은 근본적으로 자신의 범주 바깥의 영역을 완벽히 이해하지 못한다. 이해하지 못하는 것에 대해선 불신하게 된다. 어쩔 수 없다. 살아남기 위해서 인간의 기본 코딩값은 그렇게 짜여져 있는 걸. 하지만 큰 일을 이루려면 반드시 협업해야 하고, 협업하기 위해서는 타인을 믿을 수 있어야 한다. "빨리 가려면 혼자 가고, 멀리 가려면 같이 가라"는 말이 있지 않은가.

그런 면에서 나는 지극히도 본능에 충실한 개체였다. 다른 사람이 생각하고 이해할 시간을 쉬이 기다려주지 못했고, 늘 혼자 스프린트하기 바빴다. 팀으로서의 결과물이 내 평가로 이어지는 것이 때론 억울했고 싫었다. 그래서 내가 납득하지 못하는 일의 흐름에 대해 동의하지 못했다. 다른 사람과 나의 차이는 단순히 그들이 나보다 오래, 깊이 고민하지 않고, 능력이 좋지 않기 때문이라고 믿었다. 동시에 가슴 한 켠으로는 나보다 정말로 뛰어난 사람, 나와 대등한 사람과 생각을 섞어가며 결과를 만들어내는 걸 꿈꾸곤 했다.

이번주에 깨달았다. 나는 지금 내가 정말 대단하다고 느끼는 사람들과 같은 팀에서 성장하고 있고 나와 수준이 동등한 사람과 협업하고 있음을. 주니어가 반드시 길러야 할 역량 중 하나는 함께 일하는 팀원을 믿고 존중하며, 이들의 사고를 이해하려고 노력하면서, 공동의 결과물을 내는 것임을.

같이 협업하는 팀원 한 명과는 생각하는 방식이나 업무 스타일이 정반대라서 진심으로 이해하기 어려운 경우가 종종 있다. 그럴 때면 난감하다. 하지만 그럴수록 팀원이 하는 말을 더 듣기 위해 노력하고 내가 제대로 이해했는지 더 많이 물어본다. 물론, 무의식적으로 그렇게 하지 못하는 경우도 있어 커뮤니케이션 프로토콜을 만들기도 했다. 중요한 건 서로가 존중하는 에티튜드를 갖춰나가려고 노력하는 거라고 생각한다. 그러면 분명 같이 나아가게 된다. 물론 속도는 느리다. 하지만 각자의 생각에 서로의 생각을 얹으면 혼자할 땐 절대 만들 수 없는 결과물이 나온다. 이번주가 그랬다. 그래서 내겐 상당히 인상깊은 한주였다.

태초부터 협업 잘 하는 사람 없다

### 헤르만 헤세의 <데미안>을 읽고.

### **새는 외로운 투쟁을 하지 않는다**

> 새는 알에서 나오려고 투쟁한다. \
>  알은 세계이다. \
>  태어나려는 자는 하나의 세계를 깨뜨려야 한다.

불교의 선종의 불서인 <벽암록>에는 ‘줄탁동시’라는 한자성어가 있다. 줄탁동시는 어미 닭과 병아리의 관계를 나타내는 말로 병아리의 부화를 묘사한다. ‘줄’은 병아리가 알 속에서 쪼는 동작을, ‘탁’은 어미 닭이 알 바깥에서 병아리를 도와 부리로 알 껍질을 쪼아주는 것을 뜻한다. 그리고 줄과 탁이 ‘동시’에 어우러질 때 한 생명이 태어날 수 있음을 의미한다. 이 한자성어는 한 사람이 깨달음을 얻기 위해서는 스스로 노력해야 할 뿐 아니라 그 방법을 가르쳐주는 스승이 있어야 함을 의미한다.

사실 이 말이 뜻하는 바는 여기서 그치지 않는다. 한 층 더 깊게 들여다보면 어미 닭은 절대로 껍질을 먼저 깨지 않는다는 진실이 숨어있다. 실제로, 부화할 때가 된 병아리가 알 속에서 여리디 여린 부리로 껍질을 쪼으면 어미 닭은 껍질의 반대 편에서 소리를 내어 반응해준다. 어미의 소리는 병아라에게 방향만 인도할 뿐 껍질을 대신 깨어주지는 않는 것이다. 껍질을 깨고 세상 밖으로 나오는 것은 온전히 병아리 스스로의 몫이라는 이야기이다.

이 병아리의 부화에 관한 사실은 헤르만 헤세의 <데미안>과도 닮아있다. 특히 데미안이 에밀 싱클레어의 성장을 유도하기 위해 들려주는 두 이야기가 떠오른다. 세상을 늘 친숙하고 따듯한 ‘밝은 세계’와 낯설고 두려운 ‘어두운 세계’로 나누어 바라보던 싱클레어에게 있어 데미안의 이야기는 전혀 다른 시각을 제시한다.

첫 번째 이야기인 ‘카인과 아벨’은 싱클레어에게 어두운 세계에 속하는 것들은 사실 어두운 것이 아닐 수도 있다는 점을 가르쳐준다. 이는 세상은 오직 밝은 세계와 어두운 세계 또는 선한 것과 악한 것 같이 이분법적으로만 나누어지지 않는다는 점을 의미한다. 이어 두 번째 이야기인 ‘예수 옆에 매달린 도둑’을 통해 데미안은 싱클레어에게 ‘허용된’ 것과 ‘허용되지 않은’ 것을 접할 때 어떠한 힘에 이끌려 선택하기보다 자신만의 온전한 주체를 바탕으로 받아들일 것을 조언한다.

어미 닭과 마찬가지로 데미안은 이 두 이야기를 통해 싱클레어가 올바른 방향으로 성장하고 깨달음을 얻을 수 있도록 돕지만 절대로 그를 일방적으로 잡아 끌지는 않는다. 그저 싱클레어가 먼저 찾아오기를 기다릴 뿐이다. 그렇기 때문에 싱클레어가 데미안의 뜻을 이해하고 받아들이는 데는 시간이 걸린다. 하지만 싱클레어는 결국 깨달음을 얻고 스스로 성장한다. 이후 내면을 성찰할 수 있게 된 싱클레어는 어떠한 유혹과 위협과 변화가 엄습해도 자신만의 길을 나아갈 수 있게 된다.

나는 줄탁동시를 통해 데미안과 싱클레어의 관계에서 인류의 역사 저편으로부터 전해져 온 전통적인 멘토링을 엿볼 수 있었다. 데미안은 싱클레어를 이끌며 그의 성장을 돕고, 싱클레어는 데미안의 지도를 받들어 깨달음을 얻는다. 당연해 보이는 이 사제관계가 다른 사제관계와 차별되는 건 이 들 사이에 존재하는 상호 이해와 유대이다.

### **오늘날 우리의 데미안은 어디에 있는가**

<데미안>을 읽고 데미안 같은 스승을 어디에서 만날 수 있을까 하는 생각을 해봤다. 스승이라고 하면 가장 먼저 떠오르는 곳은 학교이다. 오늘날의 대한민국은 모든 청소년들에게 보편화된 교육을 제공하고, 학생들은 이 교육의 틀 안에서 여러 스승을 만난다. 그러나 학교의 선생님들은 일반적으로 데미안 같은 스승으로써 받아들여지지는 않는 것 같다. 학생들의 배움에 관한 경험이 항상 싱클레어와 같이 깨달음의 열매를 맺는 데 초점을 두지 않기 때문이다. 우리 교육에서 학생들에게 깨우침을 선사하는 모체는 멘토가 아닌 조금 더 한정적이고 고정적인 지식에 머무른다.

그렇다면 한국의 교사들의 역할은 무어란 말인가? 그들은 기본적으로 약 20\~40명 정도의 학생을 맡아 그들과 밀착해 시간을 보내며 사회성을 기를 수 있도록 해주고, 수학, 영어, 국어 등의 지식을 가르치며 지적 성장을 도모한다. 사실 이것들도 필요한 배움의 내용이긴 하나 이 배움 뒤에 자리하는 입시가 교육의 취지와 충돌한다. 학생들은 주체적인 바탕은 생략한 채 지식을 전수받고 평가받기 때문이다. 그들의 지적 깨달음의 뒷면에는 ‘왜’라는 목적이나 철학이 빠져있다. 학교에서 좋은 성적을 거둬 지식과 사회성을 겸비한 학생들은 소위 말하는 일류 대학에 진학하고 번듯한 직장에 취업한다. 그 뒤, 그들의 인생에는 뭐가 있을까, 결혼, 가정, 혹은 부의 축적? 결국 이 길의 끝에서 그들을 기다리고 있는 건 안정적인 노후뿐이다. 삶에 있어 재정적 안정이 적지 않은 영향을 끼치는 요소라는 점은 인정하지만 그것이 치열하게 산 우리의 인생 마지막 순간을 위한 건 아니라는 생각이 든다.

싱클레어는, 헤르만 헤세는 말했다. “모든 사람에게 있어서 진실한 직분이란 다만 한 가지였다. 즉 자기 자신에게로 가는 것. 시인으로 혹은 광인으로, 예언가로 혹은 범죄자로 끝장날 수도 있었다. 그것은 관심 가질 일이 아니었다. 그런 건 궁극적으로 중요한 게 아니었다. 누구나 관심가질 일은, 아무래도 좋은 운명 하나가 아니라, 자신의 운명을 찾아내는 것이며, 운명을 자신의 속에 완전히 다 살아내는 일이었다.”

우리는 배움과 취업과 그리고 안정적인 노후라는 굴레에서 어떻게 우리 자신에게로 갈 수 있을까? 다행히 병역이라는 기간이 도움이 된다는 생각이 든다.

### **우리는 모두 서로의 데미안이다**

헤세가 묘사하는 데미안은 사실 완벽한 인간상에 가까운 초인이다. 작품 속에서 내내 평정심을 유지하고, 늘 한결같은 모습으로 우리를 이해해주고, 한 발 앞의 걸음을 인도하는 데미안과 같은 인물을 현실에서 만나기란 불가능에 가깝다. 하물며, 그런 사람이 인생의 멘토가 되어 나를 이끌어준다는 건 터무니 없는 일이다. 그러나 완벽하지 않은 것들은 때로 완벽하지 않기에 더욱 가치있다고 했던가.

군에 입대한지 이제 곧 6개월 차에 접어드는 나는 아직도 우리 부서에서 막내이다. 아직은 아랫사람보다 윗사람이 더 많은 시기이기에 여느 직장인이나 장병들처럼 사소한 일로 서운하다든가 억울하다든가 혹은 오해가 생긴다든가 하는 일들이 종종 있곤 하다. 그럴 때면, 내 선임에게 찾아가 이야기를 한다. 그러면 그는 묵묵히 들어주고 공감해준다. 대화의 시제는 과거에서 출발하지만 곧 머지않은 미래로 도약한다. 그리고는 늘 “우리가 선임이 되면”과 같은 시시콜콜한 이야기로 끝을 맺는다. 이러한 일상적인 것부터 그 어떤 주제든 간에 그는 항상 내 말을 잘 들어주며 받아준다.

우리 선임에게는 개인적으로 감사한 마음이 크다. 그는 일은 많은데 사람은 없을 때 우리 부서에 들어와 힘들게 일을 배우며 적응했다. 우리 부서의 특성상 인수인계를 받는 과정도 쉽지만은 않았다고 한다. 이 모든 시간 안에서 그는 일뿐만 아니라 배움을 전달하는 방식까지 몸에 새겼는지 내게 무언가를 가르쳐 줄 때는 다른 사람으로부터 배운 방식에 자신의 견해를 더해 개선된 방법으로 나에게 가르쳐 주는 거라고 말하곤 했다. 그는 절대 완벽하지 않을뿐더러 나보다 더 풍부한 인생 경험을 가졌다거나 사회생활을 더 길게 한 것도 아니다. 하지만 부족하다면 부족한 만큼 자신의 위치를 알려고 하고, 필요한 만큼 나를 포함한 다른 사람과 소통을 통해 이해할 수 있으려 한다. 그러면 나는 그의 말 한 마디 한 마디, 메시지 하나 하나를 받들어 내 것으로 삼는다.

### **끝으로**

서문의 인용구는 책에서 데미안이 싱클레어에게 보낸 짧은 편지의 일부로 가장 <데미안>에서 가장 유명한 문장이다. 그러나 사실 뒤에 오는 두 문장이 책의 상징성과 핵심을 더욱 짙게 포괄한다.

> 새는 신에게로 날아간다. 신의 이름은 아브락사스.

아브락사스란 "신적인 것과 악마적인 것을 결합시키는 상징적 과제를 지닌 어떤 신성" 이라는 의미로, 편지의 내용은 앞서 이야기했듯이 이분법적인 것들을 모두 이해하고 있을 때 자신의 온전한 견해로 바라볼 수 있게 됨을 뜻한다.

데미안이 보낸 편지의 직접적인 내용은 이분법적인 시각을 표적으로 삼지만, 우리는 어린시절의 싱클레어처럼 세상을 단순하게 보지만은 않는다. 또한 우리 모두 현재 삶을 저버릴 수도 있는 행위를 하기란 쉽지 않다. 현실에는 데미안과 같은 초인적인 스승도 없다. 그러나 타인과 더 활발하게 소통하고, 이해하고, 받아들이면, 우리는 서로에게 있어 데미안이 되어 서로를 이끌어 줄 수 있지 않을까? <데미안>을 읽고난 뒤의 나는 그렇게 내 선임의 지혜에 나의 지혜를 얹어 내 선임의, 그리고 훗날 있을 내 후임의 데미안이 된다.

우리는 모두 누군가의 데미안이 될 수 있다

### 호세 사라마구의 <눈먼 자들의 도시>를 읽고

시력을 잃게 되면 우리 삶은 어떻게 변할까? 인간은 오감 중 시각에 가장 크게 의존한다고 하는데 그렇다면 우리가 기존에 누리던 삶의 방식을 유지하기란 쉽지 않을 거라고 상상해볼 수 있다. 앞을 볼 수 없어 일상생활이 불편해지기 때문이 아니다. 생활이 단지 ‘불편’해지는 정도는 결과의 아주 단편적인 일부에 지나지 않는다. 사실 더 심각한 문제는 우리가 세상을 이전과 같은 방식으로는 인식할 수 없다는 데 있다.

미디어에서 사람들이 눈을 가리고 상자 안에 있는 물건을 맞추는 게임을 하는 걸 본 적이 있다. 오인에서 비롯한 출연자들의 생뚱맞은 답변이나 겁에 질리는 모습은 시청자의 뜨거운 반응을 일으킨다. 비록 청중에게는 재밌을지 몰라도 비슷한 경험을 해본 당사자들의 입장에서는 여간 곤혹스럽고 두려운, 무력함이 아닐 수 없을 것이다. 아무리 만져보고, 냄새를 맡아보고, 소리를 들어보더라도 사물을 정확히 분간하는 건 쉬운 일이 아니다. 이처럼 앞을 보던 사람의 눈이 먼다는 건 그 어떤 것도 정확히 인지하지 못할 거라고 할 수 있겠다. 사물을 직접 경험하고 판단하는 능력, 즉 사물에 관한 주관을 갖추는 능력이 저해되기 때문이다.

호세 사라마구José Saramago는 <눈먼 자들의 도시Blindness>를 통해 이 곤혹스러운 상상을 극도로 확장한다. 이야기는 어느 날 갑자기 사람들 사이에서 실명 증상이 퍼지며 시작되고, 한 여인의 시점에서 전개된다. 설정은 흥미로워 보일지라도 이러한 세상의 모습이란 생각보다 흥미롭지 못하다. 모든 사람에게 있어 자신의 주관이 미덥지 못한 세상은 그야말로 폭력과 무질서, 그리고 똥오줌이 곳곳에 자리 잡는 아비규환이 된다 (이 이야기의 또 다른 교훈은 똥오줌이 상당한 문제라는 점이다!).

어떤 것도 믿을 수 없을 때 사람은 자신의 이익과 안전을 타인에게 맡기지 않는다. 내 몸은 내가 건사해야 한다는 듯 이기주의와 폭력으로 무장하여 ‘자신’이라는 경계 밖의 일은 냉소로 대한다. 이 아비규환 속에 대화는 없고 개인과 집단은 분열하며 도덕과 가치관, 인간성은 붕괴한다.

참으로 극적이고 암담한 모습이지만 문장을 읽어내려가면서 오늘을 떠올리지 않을 수 없었다. 코로나가 창궐한 이후 확산이 장기화하고 더는 방역이 따라잡지 못하게 된 상황에서 우리 또한 각자도생의 조짐을 어렵지 않게 목격할 수 있다. 정부와 시스템에 대한 불신에서 시작해 서로에 대한 비난, 심지어는 백신 접종자와 미접종자를 구별해 권리 혜택을 누릴 수 있게 하자는 제안까지 등장하면서 경악을 금치 않을 수가 없다.

사람과 사람 사이, 나와 타인 사이의 관계가 점점 더 각박해지는 사회에서 어떤 마음가짐을 유지해야 할까. 다행히 이에 관한 해답 또한 사라마구로부터 엿볼 수 있었다.

소설의 주인공인 의사의 아내는 유일하게 시력을 잃지 않는 사람이다. 나약한 여성이지만 그는 다른 사람들이 자신에게 의존한다는 걸 알게 되면서 타인에 대한 책임감을 받아들이고 희생과 헌신으로 다른 사람을 돕는다. 동시에 눈이 먼 사람들과 교류하면서 서로의 고통과 기쁨, 슬픔을 나누는 인간미를 보여주는 유일한 인물이기도 하다. 이들의 관계는 상통하면서 연대로 거듭난다. 이런 연대의 의식에서 비롯한 것일까? 검은색 안경을 쓴 여자는 눈이 보이게 되고 난 이후에도 보잘것없는 대머리의 노인을 사랑하기로 한다.

소설은 결국 소설이다. 코로나는 <눈먼 자들의 도시>의 실명처럼 강력하지도, 사람들의 이성을 날려버리고 시스템을 단숨에 붕괴시킬 수 있을 만큼 극적이지도 않다. 그러나 소설의 전개를 두고 한 번쯤은 우리가 처한 상황에 빗대어 생각해볼 만한 것 같다. 현재 이미 많은 사람들은 자신의 삶을 빼앗길 수도 있을 만큼 거대한 위협 아래 놓여있고, 우리는 연대하는 대신에 각자도생의 길로 분열하고 있다. 이처럼 갈수록 혼탁해지는 세상에서 단순히 가진 것을 넘어, 우리는 아직 인간으로 남아있을까. 우리를 인간답게 만들어 주는 것에는 뭐가 있을까. 우리는 무엇을 보지 못하고 있는 걸까.

> 나는 우리가 눈이 멀었다가 다시 보게 된 것이라고 생각하지 않아요, 나는 우리가 처음부터 눈이 멀었고, 지금도 눈이 멀었다고 생각해요.\
> 눈은 멀었지만 본다는 건가.\
> 볼 수는 있지만 보지 않는 눈먼 사람들이라는 거죠.

볼 수 있는 사람들의 보지 못하는 세상

흔히 누군가는 스페셜리스트는 한 분야를 뾰족하게 다루는 사람이고, 제너럴리스트는 다방면에 역량을 두루 갖춘 사람이라고 한다. 한 때는 그런가 보다 했으나, 이젠 전혀 다른 생각을 갖게 되었다. 관점에 관한 고민이 물꼬가 되었다.

입사 초기부터 팀장님께서는 늘 "관점을 길러라"고 말씀하셨다. 코딩도, 디자인도 할 줄 모르는 우리 같은 사람의 최대 무기는 "생각을 잘하는 것"이 무기이고, 무언가를 볼 때 남들은 보지 못하지만 나는 볼 수 있도록 해야 한다고 말해주시곤 하셨다. 하지만 지금까지 정작 그게 뭔지는 깊게 고민해본 적이 없었지만, 처음 본 사람에게 받은 문자 한 통이 터닝 포인트가 되었다.

지난주에 네트워킹 모임을 다녀왔고, 그곳에서 다양한 사람을 만났다. 한 10명 정도와 가볍게 대화를 나눠봤을까. 모임이 끝나고 집에 가고 있을 때 한 PM분으로부터 메시지를 받았다. 나와 나눈 이야기가 재밌었고 다음에 또 만날 기회가 있으면 좋겠다는 그런 내용의 문자였다.

갑자기 많은 생각과 함께 한 가지 사실이 머리에 박혔다, ‘그 많은 대화에서 내가 가치를 줄 수 있었던 건 이 사람뿐이었구나.’ 내가 그분에게 보여준 내 생각과 관점이 그분에겐 가치가 있었고, 내게서 좋은 인상을 받았기에 나와의 관계를 이어나가기 위해 호의를 베풀어 준 것이었다. 약간의 기쁨과 동시에 동시에 질문 몇 개가 떠올랐다.

> ‘내가 이 사람에게 준 가치는 뭐였을까?’ \
> ‘대화 안에서 어떤 부분이 그분에게 인상깊었을까?’ \
> ‘내가 했던 이야기는 나만 할 수 있었던 이야기였을까?’

모임에서 뵌 다섯 분에게 커피챗을 요청했다. 현재 스타트업 대표님부터 VC와 비슷한 연차의 사람들까지 다양하지만 자신의 목표를 향해 치열하게 노력하는 사람들로 골랐다. 그분들은 어떤 시선으로 세상을 바라볼지 궁금했다.

사실 내가 얻을 수 있는 것보다도 나 자신에 관한 부분이 더 궁금했다. 지금 내 관점이 그 사람들에게 가치있을까? 지금 내 수준은 그들과 비교하면 어떨까? 업무와 사업에 관한 내 경험은 우리 팀이 겪어왔고 마주하는 범위에 머물러왔다. 그래서 나 자신에 대한 이해가 부족하다 느꼈고, 다른 관점과 생각을 통해 세상과 삶을 보는 시각을 더 넓히고 싶었다.

이 이야기와 함께 관점에 관해 여쭈었다. 팀장님 말이, 일에서 가장 중요한 건 두 가지라고 한다. 하나는 본질을 파악하는 것이고, 둘째는 그걸 직관적으로 전달할 수 있는 것이다. 다른 모든 것들은 이것의 변주다. 관점은 모든 겉치레를 걷어내고 본질을 이해하려고 할 때, 그리고 직관적으로 전달할 때 드러난다고 한다. 전혀 거창한 게 아니었다.

이 인사이트가 모든 업무의 본질을 찌른다는 생각이 들었다. 비단 모든 가치는 다른 데서 얻을 수 없는 고유한 것일 때 생긴다. 전문가가 가치있는 이유는 많은 사람들이 하기 어려운 인사이트를 도출해낼 수 있기 때문이다. 스페셜리스트의 업무도 전문성이라는 장벽으로 인해 남들은 쉽게 찾지 못하는 인사이트를 잘 전달하는 것으로 귀결된다.

이 맥락에서 볼 때 제너럴리스트도 결국 다르지 않다. 관점은 인사이트로 직결되기 때문이다. 누군가가 가진 고유하고 총체적인 시각은 그 사람만의 전유물이다. 그래서 제너럴리스트든 스페셜리스트든 결국은 타이틀의 차이라는 생각이 들었다. 정말로 중요한 건 자신만의 고유한 시선과 방식으로 남들이 흉내낼 수 없는 결과를 만드는 것이고, 그걸 해내는 사람은 대체불가능한 인재가 된다.

대체불가능한 인재

1/ 지난주 팀장님과 면담을 가졌다. 몇 가지 중요한 이야기를 해주셨는데 기억에 남는 하나는 ‘내가 팀장님을 좀 더 적극적으로 활용하지 않는다는 것’이었다. 팀의 규모가 커지면 내가 팀장님과 붙어서 일할 수 있는 시간이 더 적어질 것이다. 이때문에 내가 성장하기 가장 좋은 환경은 지금이고, 피드백을 요청하든, 무언가를 질문하든 팀장님을 좀 더 많이 활용하라는 뜻이었다.

2/ 나는 확실히 팀장님의 존재를 적극적으로 활용하지 않는다. 내가 팀장님의 시간을 존중하기도 하고, 내 질문이 좋은 질문인지 조심스럽기도 하고, 남에게 기대서 쉽게 내 답을 얻고 싶지 않기도 하고 등등 주저리주저리… 뭐, 여러 이유가 줄줄이 있지만 사실 가장 중요한 이유는 당장 내가 가진 ‘질문이 없어서’ 그렇다.

3/ “질문이 없다”는 내 현재 상태를 잘 나타내는 수식어인 것 같다. 결국 지금 갖고 있는 고민이 없다는 말이기도 한데 생각해볼수록 위기감을 느끼게 되는 것 같다. 난 지금 성장이 정체되어 있다는 뜻이기 때문이다.

4/ 성장이 일어나는 매커니즘은 단순하다. Ah-ha moment, 깨달음을 얻는 것이다. 단, 깨달음을 얻기 위해선 대게 조건이 있다. 깨달음이 답하는 질문이 있을 것.

5/ 깨달음에 관한 대표적인 일화로 통하는 아르키메데스 또한 그냥 깨달음을 얻지는 않았다. 아인슈타인은 문제를 풀 때 한 시간이 주어진다면, 그중 적절한 질문을 생각해내는 데 55분을, 그 질문의 답을 내리는 데 5분을 쓸 것이라고 말했다. 질문 없이 ‘답’이란 건 있을 수 없다. 질문이 어떤 질문이냐가 답의 퀄리티를 좌우하기도 한다. 그만큼 질문은 중요하다.

6/ 운좋게도 오늘 팀원으로부터 힌트를 얻었다, “저는 질문이 없는 건 문제인데, 여기서 문제는 나한테 있다고 생각해요. 저는 당장 소화하기도 바쁘거든요.” 사실 지금 팀에서 하루하루를 지내며 배우는 게 없냐고 물어본다면 절대로 그렇지는 않다. 결국 소화할 건 많은데 내가 소화하고 있지 않을 뿐이다. 그럼 내가 지금 고민해야 하는 건 뭘까?

6/ 고민을 시작하기 위해선 질문이 필요하다. 그럼 좋은 질문은 어떻게 할 수 있을까. 나한테 필요한 고민, 내 수준에 맞는 질문을 찾아야 한다. 우선, 나의 수준을 스스로 assess해야 한다. 내 생각은, 내 관점은 얼마나 깊은 걸까. 이건 어떻게 알 수 있을까.

성장엔진은 어떻게 설계할 수 있을까

오늘날 시장에서 가치는 사람들에게 구매되어질 때 “가치있다”고 일컬어진다. 나는 감히 의문이 든다. 과연 구매만이 가치있음를 반영하는 유일한 행위일까? 가치를 반영하는 감정의 표현은 시장에서 어떻게 나타날까? 시장에서 반영되기는 할까? 가치와 비즈니스는 어떤 관계일까?

한국 게임업계에는 특별한 개발자 두 분이 있다. 김동건 대표님과 금강선 디렉터님이다. 김 대표님은 자신의 어릴적 온상을 반영하여 내성적인 사람들이 친구를 사귈 수 있는 게임을 만들고자 하셨다. 김 대표님이 만드신 마비노기는 ‘외로움’ 하나로 일축된다. 금 디렉터님은 사람들에게 낭만과 추억이 있는 게임을 만들고자 하셨다. 개발진의 대표로 나와 오류와 잘못을 인정하고 유저들과 직접 소통하며 로스트아크를 만드셨다. 

두 분에게는 가슴으로 게임을 만든다는 특별한 공통점이 있다. 그래서 두 분이 만든 게임은 유저들에게 각별한 사랑받는다. 마비노기는 출시된지 18년이나 지났음에도 유저들이 아직도 멤돌아 게임이 맥을 이어가고 있다. 로스트아크 유저들은 개발팀과 회사를 생각하여 게임 아이템을 구매하곤 한다. 금 디렉터님이 건강상의 이유로 은퇴를 발표하셨을 때수많은 유저들이 안타까워 하기도 했다. 둘 다 어지간한 애정으로는 어려운 일인 것 같다. 유저들이 마비노기와 로스트아크에 대해 이야기하는 걸 보면 매우 깊은 감정이 느껴지는데 막상 글로 적어보려니 이정도로밖에 표현되지 않아 아쉽다.

전에 너무 좋아하는 서비스가 있었는데 표현할 수 있는 방법이 사는 것밖에 없어서 아쉬웠던 적이 있다. 그 외의 선택지라고는 투자나 기부인 듯한데, 소비자가 일반적으로 할 수 있는 것인지 모르겠다. 그래서인지 주변에서 회사로 직접 찾아가거나 손편지를 쓰는 사람도 보았다. 조금 안타깝다. 지금의 시장에서 개인과 기업이 할 수 있는 상호작용의 범위가 협소하다는 생각이 든다.

최근 기업이 사람을 닮았다는 생각을 한다. 모든 사람이 각기 다른 모습과 특징을 가지듯이 기업도 저마다의 형태와 방식을 가졌고 다른 가치를 만들어 낸다. 우리는 각각의 사람을 두고 어느 일방향적인 방식이 아닌 그들을 있는 그 자체로 인정하려고 노력한다. 그러나 기업에게는 어떠한가? 일방향적인 줏대를 두고 판단하지는 않은가? 나는 시장이 기업을 판가름하는 방식이 우리가 기업을 바라보는 시각의 범위에서 벗어나지 않는다고 생각한다. 기업은 단순히 돈을 벌기 위한 수단인가, 아니면 가치를 만들기 위한 수단인가? 돈을 버는 것만이 유일한 가치인가?

> *마치 신이 인간에게 준 능력이나 재주가 다르듯, 기업을 평가하는 다양한 방법이 필요하다... 키 큰 사람만 좋은 평가를 받는 것은 좋은 세상이 아니다. 공감 능력이 좋은 기업, 환경 문제를 해결하는 새로운 방법을 찾아내는 기업 등 이들이 존중돼야 사회가 좀 더 따뜻해지지 않을까. 나도 영리기업을 경영하지만, 재무적 가치로만 평가받는 것은 불만족스럽다. 종합적으로 평가받고 싶다.*  - 최태원 SK회장

하고 싶었던 말은, 김 대표님과 금 디렉터님이 멋있고 부러웠다. 미래의 어느 시점에 사업을 꿈꾸는 사람으로서 사람들이 돈을 지불하는 것만으로 부족한, 진정으로 소중해서 대체할 수 없는 가치를 만들고 싶다. 더 나아가서 그런 사람들이 많아져서 시장에서 인정받는 기업의 가치가 다양해지고, 사람들이 기업과 상호작용할 수 있는 방식이 많아지는 세상을 꿈꾼다. 다다를 수 없는 이상 같기도 하지만 그런 사회는 좀 더 많은 사람들이 살기 좋은, 따뜻한 사회이지 않을까.

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[제목 미정]

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최근 ‘내 사업’에 대한 꿈이 점점 더 선명해지고 있음을 느낍니다. 비즈니스 이야기를 처음 시작할 무렵 내 주변 사람들은 당황했어요. 저와 너무 어울리지 않다는 이유에서였습니다. 그도 그럴게 저는 정치와 철학, 사상을 술안주삼았을 만큼 정치에 관심이 많았습니다. 2년전까지만 해도 정치인으로서의 커리어를 꿈꿨을 정도였고요.

### **정치인으로서의 꿈**

대학을 졸업하고 입대하기 전에는 선거법 개정 운동에 뛰어들었습니다. 운좋게도 국민 정서가 극에 달할 때 태풍의 눈 안에서 변화의 흐름을 경험할 수 있었습니다. 하지만 마냥 좋지는 못했습니다. 선거법 개정안은 2019년 패스트트랙에 올라 통과되었지만, 실질적인 변화는 아주 미미했고 개정된 선거법은 유실무명할 뿐이었습니다.

허탈했습니다. 저는 선거가 정치적 의사결정의 출발점이고 민주주의의 구심점이라 생각하여 선거법 개정운동이 의미있을 거라 생각했으니까요. 그리고 여야 정당들과 협상하면서 힘의 역학관계가 어떤 구조로 이루어져 있고 어떻게 작용하는지 뼈저리게 깨달았습니다.

사실 제게 정치는 수단이었고, 제가 바라보는 목표는 사회 변화에 있습니다. 세월호 사건을 접하고 나서, 세상에 존재하는 불행의 총량을 줄일 수 있는 방법에 대해 고민했습니다. 사회가 하나의 틀이고 사람들이 그 틀을 채우는 무수한 점들이라고 한다면, 사람들이 행동할 수 있는 틀의 모양과 크기를 결정하는 게 정치의 영역이라고 생각했습니다. 그런 면에서 선거는 더 많은 사회문제가 정치영역에서 대표성을 갖게 하고, 더 효과적으로 논의되고 해결되도록 할 수 있을 거라고 생각했습니다.

### **세상은 회색**

현실 정치를 몸소 경험하고 변한 게 있다면, ‘세상이 회색으로 보이게 되었다’는 점입니다. 정치는 진보와 보수라는 두 개의 이지선다같아 보이지만, 사실 이 둘은 칼로 두부 썰듯 나눠지지 않습니다. 진보와 보수는 스펙트럼이고, 모든 진보가 다 같은 진보는 아니며, 동일하게 모든 보수가 다 같은 보수가 아닙니다.

똑같이, 세상의 모든 일에 있어서 옳거나 그른 것 혹은 착하거나 나쁜 것은 없습니다. 모두 장단점과 득실이 명확하고, 단지 상황에 따라 우열이 다를 뿐입니다. 이에 대한 의사결정에 있어서 정답은 없습니다. 그래서 제 눈에 비치는 세상에는 단지 가치라고 믿는 것을 고집하는 주체들의 투쟁만이 남아버렸습니다.

### **변화**

두 가지 변화가 생겼습니다. 하나는 목표에 대한 변화입니다. 개인의 욕망과 결부된 불행은 불행이 아니라고 판단하기로 했습니다. 제가 해소하고 싶은 불행은 사람이 사람답게 살지 못하는 불행입니다. 그리고 다양성의 가치가 여기에 직접적으로 태핑한다는 것을 알게 되었고, 저는 제가 믿는 가치를 지키기로 했습니다.

다른 하나는 수단의 변화입니다. 정치는 제가 생각했던 것 만큼 효율적이지 않았습니다. 결과에 대한 파급력이 막강한 만큼, 동반되는 권력이 강력했고, 강력함의 정도만큼 이를 갈구하는 세력들이 많았습니다. 제가 목격한 정치는 탐욕이 넘치고, 과정은 복잡하며 이해관계는 무수히 산재했습니다. 여기서 혼자서 할 수 있는 일은 거의 없었고, 저는 제 삶을 여기에 소모하고 싶지 않았습니다.

사회가 하나의 틀이고 이 틀을 채우는 무수한 점들이 사람들이라고 한다면, 정치는 틀의 모양과 크기를 결정하는 힘입니다. 그렇다면 그것만이 이 점들의 생태계에 영향을 미치는 유일한 방법일까요? 점들이 서로 상호작용하는 방식을 바꿀 수는 없을까요? 저는 우리 사회에 이러한 힘이 존재하며, 이것이 시장의 힘이라고 생각했습니다. 그래서 시장의 영역으로 나아가야겠다고 결심하였습니다.

### 위버멘쉬(Übermensch)

이 이야기를 했을 때 팀의 동료는 니체의 위버멘쉬에 대해 이야기해주었습니다. 니체에 의하면 사람은 낙타와 사자, 어린이의 세 단계를 거친다고 합니다. 낙타는 등에 업은 사람이 이끄는 데로 짐을 싣고 사막을 건너듯 순응하는 사람을 말합니다. 사자는 이러한 강압에 맞서 반항하고 투쟁하는 사람입니다. 하지만 사자의 행동이 향하는 방향에 끝은 존재하지 않습니다. 사자는 그저 불평하고 반항만할 뿐입니다. 마지막 단계인 어린이는 삶을 놀이로 인지하고 즐기는 사람을 의미하는데요. 이러한 사람은 자신만의 관점을 통해 삶을 긍정하며 가치를 만들어 나갑니다(위버멘쉬). 낙타는 판단을 하지 않고, 사자는 객관적인 판단을 추구한다며, 어린이는 주관적인 가치판단만을 하는 셈입니다.

저는 결국 긴 시간을 거쳐 세상을 제가 보고 싶은대로 볼 수 있게 된 것 같습니다. 저는 사람들을 사람답지 못하게 하는 불행을 줄이고 싶습니다. 이상에 가까울지라도 이상을 목표에 두고 전진하려 합니다.

사실 '내 사업'을 통해 이 목표를 이룰지는 잘 모르겠습니다. 솔직히 이야기하면, 사업은 '제 성격상 안하고는 못베길 것 같다' 정도이고요. 제가 사명감을 갖는 건 단순 사업은 아닙니다. 저는 더 많은 문제들이 해결될 수 있도록 더 근본적인 레벨에 자리잡은 문제에 집중하는 데 초점을 두고 있습니다.

이러한 생각은 제 관점을 단순한 비즈니스가 아닌 시장으로 늘 확장시켜줍니다. 그래서 요즘은 시장을 근본부터 뒤바꿀 수 있는 방법에 대해 고민하고 있습니다. 블랙록이 쏳아올린 ESG는 그런 제게 있어 작은 희망이자 해결의 출발점인데요. 이 뒤의 이야기는 저의 가설이니 궁금하신 분들은 제게 커피챗을 요청해주시면 들려드릴 수 있을 것 같습니다 :)

Übermensch: 내 눈으로 온전히 세상을 마주하게 되기까지

### 박인석의 <아파트 한국 사회>를 읽고.

초등학교와 중학교 시절에 도덕 수업을 들을 때면 빠지지 않고 배우는 내용 중에 이웃과의 예절이 있었다. 동네의 웃어른들을 만날 때면 공손히 인사를 한다던가 새로 이사를 할 때면 떡을 돌린다든가 하는 등은 우리 삶에 이웃과의 정이 얼마나 중요한지를 가르치는 과목일 터였다. 그러나 아이러니하게도 아파트에서밖에 살아본 적 없던 당시의 내게 이는 책에서만 볼 수 있었던, 현실감 없는 풍경이었다. 내게 우리 고유의 문화라는 "정"은 초코파이 선전에서나 볼 수 있는 한 자전거를 같이 타는 고등학생 남녀가 가지는 것, 그 이상도 그 이하도 아니었다.

고등학교 때 미국 플로리다주에서 유학을 시작했다. 함께 지내던 사촌 누나와 호스트 가족 모두 한국에서는 꿈꾸기 힘든 개인 주택에서 살았다. 심지어 사촌 누나가 주택으로 이사하기 전에 살던 "아파트"라고 불리던 건물은 한 채에 4가구가 들어 사는 이전에는 본 적 없는 형태의 아파트였다. 당시에는 '넓은 땅덩이 덕분일까'라는 생각과 함께 '아, 이래서 다들 해외를 이야기하는구나'라고 생각하며 아무렇지 않게 넘겼다.

더 이상하다고 느낀 건 주말 마당에서 아침 조카들과 놀아줄 때 종종 일어났다. 집 앞을 지나는 보행자나 이웃들이 반갑게 인사하며 안부를 묻더니 자연스럽게 대화를 이어나가는 게 아닌가. 도덕책에서나 보던 이웃과의 교류를 한국에서는 생전 경험해본 적 없다가 미국에서 그 따뜻함을 처음으로 느껴보니 기분이 참 싱숭생숭했다.

방학에 한국 집으로 돌아올 때면 미국과는 대조되던 이웃과의 온도가 선명하게 기억난다. 같은 단지, 같은 동, 옆 호수에 살아 같은 엘리베이터를 타면서도 우리는 서로 인사는커녕 경계하며 없는 사람인 양 무시한다. 최근에는 '이 사람은 이 동네의 주민이 맞나?' 혹여는 '날 해치지는 않으려나' 같은 걱정이 더 앞서기도 한다. 요 몇 년간 주거 범죄가 더 잦아졌기 때문일까? 집에 갈 때의 묘한 긴장감은 (아파트 내부의) 계단형 혹은 편복도형의 삭막한 공간을 지나 여러 칙칙한 문들 중 내 집의 호수가 붙은 하나를 열고 들어가기 전까지 가라앉지 않는다.

현대 사회학에서는 도시 생태계를 기존에는 없던, 전혀 새로운 삶터로 분류한다. 빌트에서 아그라왈이 이야기한 것처럼 건물은 더욱더 높아졌고, 우리는 여전히 옹기종기 모여 산다. 이 발전에 더불어 우리가 사는 공간의 밀도 또한 과거와는 비교할 수 없을 만큼 높아졌다. 그래서일까? 우리는 더는 우리 옆 사람과 인사를 나누고, 떠들며, 관계 맺기를 필요로 하지 않는다. 저자의 말처럼 우리는 더는 3차원적인 지리적 한계에 종속되지 않는다. 옆집에 사는 사람을 굳이 돕거나 챙기지 않아도 먹고 사는 데 지장이 없기 때문이다. 대신 우리는 눈에 보이지 않는 실로 이어진 관계를 좇으며 거기에 충실히 한다. 이렇듯 현대 도시에서 산다는 건 눈에 보이지 않지만 연결된 삶을 산다는 데 있는 것도 같다.

우리 삶은 더 편해졌지만 이건 과연 좋은 변화일까? 딱 잘라 대답을 하기란 쉽지 않은 것 같다. 어쩌면 한국의 아파트 사회는 피할 수 없는 길이었던 것도 같다. 저자가 '닭이 먼저냐, 계란이 먼저냐'고 질문하듯 한국의 경제 성장과 아파트는 떼려야 뗄 수 없는 상관관계에 있기 때문이다.

다만, 한 가지 분명한 건 모든 일에는 '균형이 있다'는 점이다. 당장은 큰 문제 없어 보이는 것 같아도 저자는 경고한다, 아파트 단지 사회가 초래하는 결과는 인제야 나타나기 시작했다고. 그래서 저자의 메시지는 크게 세 가지 키워드로 요약된다. 단지와 담장 그리고 발코니. 사실 아파트는 문제가 아니다. 오히려 문제는 아파트의 "단지화"에 있다고 한다. 이는 시민 모두가 오가며 누릴 수 있던 땅을 사유화시켜 기생충처럼 공공공간을 조금씩 좀 먹는다. 담장은 아파트의 단지의 출입을 통제하며 사유화를 완성한다. 우리가 길로 다닐 때 큰 아파트 단지 블럭을 빙 돌아가야 하는 이유가 여기에 있다. 마지막으로 발코니는 겉으로는 아파트 건축에 있어 내부 공간에 서려있는 문제를 지적하는 듯 보이지만, 이는 사실 우리 개개인이 맹신하는 개인중심적이고 자본주의적 태도를 지적한다.

이는 오늘날의 삭막한 도시를 만들었다. 그리고 더는 찾아볼 수 없는 우리 민족의 역사에서 일상이었던 이웃과의 교류 때문인지 한국의 도시는 더욱 삭막하게만 느껴진다. 우리는 여전히 집 밖으로 한 발자국만 걸어 나가도 사람이 가득한 공간에 살고 있지만 온갖 정신질환을 앓고 외로움에 몸부림친다. 그리고 정작 같은 공간을 공유하는 옆집 이웃에게는 낯설어하고 경계한다. 어쩌면 저자의 의견처럼 해답은 우리가 일상을 경험하는 공간을 작은 것부터 바꾸는 데 있는 것 같다.

나와 너 사이를 가로막고 있는 담장을 허물어 보자. 그리고 길을 걷다 이웃과 부딪며 따뜻한 말 한마디 건네어 보자.

담장을 허물자, 이웃의 따스함을 되찾기 위해

<인턴 첫 째주차 회고>

업무는 전반적으로 할만하다고 느끼고 있다. 어떻게든 파보고 계속 생각하면 뭔가는 나온다. 그게 얼마나 충분히 깊이 있고, 내 관점을 담아내고 있는지는 의문이지만. 시간적인 면에서도 아직 조금 벅차다. 업무 결과를 달라는 요청이 들어오면 아직은 정해진 시간에 맞추지 못한다. 메일 발송 버튼을 누를 때면 자료를 충분히 모았다는 확신이 서지도 않는다. 이렇게 써놓고 보니, 정말 할만하다고 느끼는 건지 아리송하다. 한 가지는 분명해서 그런 것 같다. 재밌다.

지금 하는 일이 재밌다기보다는 (그렇다고 재미없는 것도 아니지만), 그 시간이 재밌고 좋다. 무언가를 이해하고, 팀원들과 생각을 나누고, 팀으로써 나아가기 위한 발전적인 담론을 나눌 때 좋다고 느낀다. 목표한 문제를 풀기엔 아직 멀었고, 생각할 것도 많고, 공부해야 할 것도 많아 질문 하나하나가 고비일 때도 많지만 정말 재밌다고 느낀다. 왜인지는 모르겠다. 하지만 그래서 더욱 일희일비하게 되는 것도 있는 것 같다. 재밌는 만큼 잘하고 싶고, 좋아하는 만큼 기여하고 싶고, 기여하는 만큼 인정받고도 싶다. 그래서 더 무리하게 되기도 한다.

​한 가지 신기한 점이, 하루가 너무 짧다고 느낀다. 일주일은 긴데 하루는 짧고, 업무 시간은 더 짧게 느껴진다. 밥 먹는 시간도 쪼개서 쓰고 있을 정도다. 그렇다고 낭비하는 시간이 있지는 않다. 오히려 매 일분일초가 선명하다. 내 의식이, 뇌가 순간순간 깨어있다는 게 느껴질 정도다. 그렇게 내 모든 능력과 한계를 다 써서 부딪히고 있다. 굉장히 밀도 높은 시간을 보내고 있다는 거겠지.

​하지만 동시에 ‘일에 대한 고민을 너무 많이 하는 건 아닐까’하는 생각도 든다. 우리 팀의 가장 큰 특징이라고 하면, 우리는 모두 “각자의 일”을 한다. 설령 그게 업무라고 할지라도, 이를 단순히 남의 일로 취급할 게 아니라 나의 일로 보고 받아들여야 한다. 업무라는 매개를 나의 관점으로 풀어내고, 내 시각을 더욱 날카롭게 다듬어 투영해내는 것이다. 그래서 무언가를 보더라도 단순히 사실과 사실들의 인과관계, 상관관계를 나열하는 게 중요한 게 아니라 여러 사실들을 바탕으로 나는 무엇을 어떻게 보는지, 내가 보는 것을 정리해 논리적으로 전달하는지가 중요하다.

나만의 관점을 다듬는 게 더 중요하다는 생각이 든다. 요 일주일간 가장 많이 했던 “일을 어떻게 할까"하는 고민은 external한 고민이다. 나와 나의 내면에 관한 게 아닌 내 바깥의 것에 관한 것이기 때문이다. 업무 요령에 관한 건 quantity다. 계속 반복적으로 하면서 시행착오를 거치면 점점 더 빨라지겠지만, 깊이에 관한 건 전혀 다른 이야기다. 이건 quality에 관한 문제다. 결국 일을 투영하는 나로 돌아온다. 나를 다듬지 않으면 이건 제자리를 맴돌기 마련이다.

“뭘 배우고 싶으세요?”라는 질문을 받았다. 사업을 배우고, 다른 관점을 배우고, 지금 하는 업무를 배우기 위해 팀에 들어왔지만 막상 질문을 받으니 쉽지 않은 것 같다. 처음에는 PM의 실무를 배우고 싶다는 생각을 했다. 주변에서도 나는 실무만 배우면 되겠다는 이야기를 계속 들어왔고 내가 처음에 생각했던 방향이기 때문이다. 그리고 나한테 부족한 게 실무 경험인 것도 맞고. ‘지금 팀에서 바랄 수 있는 걸까’라는 생각도 들었지만 지금은 그게 중요한가라는 생각을 또 해보게 됐다. 솔직히 말하면 기획과 제품 관리, QA 등 제품과 고객에 근접한 업무도 경험해보고 싶지만 그런 건 나중에도 언제든 배우고 경험할 수 있는 거 아닌가?

입사 전 커피챗(면접)을 하고 난 이후부터 내 사고방식에 많은 변화가 생겼다. 좀 더 본질에 관한 질문을 자연스럽게 하게 되었다고 할까. 나는 최근까지 ‘내가 지금 도움이 되고 있을까?’ ‘내가 끝낸 업무가 다른 팀원들에게도 의미 있을까?’라는 생각을 주로 하고 있었다. 지난 금요일에 또 한 번 커피챗을 하고 난 이후, 변화된 사고방식을 업무와 내 사생활, 전반적인 삶과 연결 지어서 좀 더 크게 볼 수 있게 되었다. ‘내가 지금 내딛으려는 한발 한발은 어느 방향을 향해 있는 걸까?’ ‘내 행동 하나, 내 생각 하나, 나의 하루를 이루는 것 하나하나까지 이 모든 것들은 총체적으로 어느 방향을 가리키고 있을까?’ ‘내가 지금 하는 일을 나는 얼마나 잘한다고 할 수 있을까? 어떻게 하면이 아니라, “어떻게 할 수 있을지에 대해” 조금 더 근본적으로 어떻게 이런 생각의 패러다임을 바꿔야 더 효율적으로, 더 잘할 수 있을까?’

이러한 질문들은 내가 앞으로도 계속 가져가야 하는 질문이겠지. 하지만 어떻게 바라보고, 정의하고, 대답할지는 오로지 나만이 할 수 있는 질문이기도 하다. 일할 때 시간에 부치고, 논리가 부족한 건 계속하면 느는 부분이다. 당장의 업무 스펙트럼이 좁은 것 또한 시간이 지나면 넓어지기 마련이다. 더 중요하게 내가 배우고 싶고, 배워야 할 부분은 내 생각에 변화를 주는 레퍼런스를 늘리는 게 아닐까. 이런 생각을 하지만 “뭘 배우고 싶은지"를 답하기란 어려운 것 같다.

나의 본질을 생각해야 한다

주말에 만난 대표님과 사업과 일에 관해 폭넓은 이야기를 나눴다. \
좋은 메시지가 정말 많았는데 네 가지 정도로 압축되는 것 같다.

### #좋은 인재에 관하여

좋은 인재는 태도와 업무에 관하여 두 가지 why를 고민한다. 일하는 태도에 관한 why는 '내가 이 일을 왜 하는지’와 ‘팀이 왜 이 일을 하는지’의 관계다. 이 둘이 일치할 때, 비로소 진심으로 업무에 마주할 수 있는 자세를 갖출 수 있다. 우리는 인생에서 잠자고 일하는 시간을 빼면 시간이 남지 않는다. 그래서 무슨 이유로, 어떤 일에 임하느냐는 자아실현에 깊게 관여될 수밖에 없다.

일하는 태도에 관한 why가 뒷받침되면, 업무에 관한 why가 있다. 일을 할 때, 자기가 맡은 업무에 대해 "우리 팀이 이 일을 왜 해야 하지?”라는 질문의 꼬리를 물고 들어가다 보면 내 상사가 하는, 더 상위의 고민을 마주하게 된다. 좋은 인재는 이렇게 스스로 생각하여 한 단계 높은 수준의 고민에 도달하고, 그 고민에 대한 나름의 답을 내놓는 인재다.

답이 맞고 틀리고는 중요하지 않다. 어차피 정답은 없으니까. 정말로 중요한 건 여기까지 스스로 도달한다는 것이다. 개인은 연차가 쌓이고 업무 난이도가 올라가면서 원하든 원치 않든 다음 고민을 마주할 것이다. 하지만 깊이 있는 고민을 하는 인재가 모인 조직은 다른 조직과 결과에서 차이를 보인다.

> 모든 사람은 자기가 소중한 사람이라는 느낌을 받고 싶어 한다.

팀과 부대끼며 일을 하다 보면 마찰이나 감정적인 응어리가 빚어지기 쉽다. 치열하게 일하는 조직일수록 더욱 그러기 쉬운 듯한데 어떤 경우에서든 결과와 무관하게 감정적인 응어리가 발생하는 건 좋지 않다. 의사결정을 할 때에도 그렇고, 피드백을 주고받을 때도 그렇다. 팀원의 응어리진 감정은 나중에 반드시 비용으로 돌아오게 되어 있다. 자기 의견을 무리하게 밀어붙이는 건 그 자체로 손해다. 결국 선택받는 아이디어는 절대로 좋은 아이디어가 아니라 결정적인 순간에 다른 사람을 가장 잘 설득한 아이디어다. 감정적으로 열을 낼 시간에 상대방이 필요로 하는 것과 상대방이 느끼는 감정을 이해하는 것이 백배는 효과적이다.

> 피드백은 주는 사람이 잘 주는 것보다 받는 사람이 잘 받는 게 더 중요하다.

피드백을 잘 주는 것은 상대방의 감정을 해치지 않으며 주는 것이다. 하지만 여기엔 한계가 있다. 내가 가진 단점과 부족한 점을 마주하는 걸 좋아하는 사람은 별로 없다. 더군다나 피드백은 예상치 못한 각도에서 종종 치고 들어온다. “오늘은 커뮤니케이션에 관한 피드백을 줄게요”하고 나눠져서 오지 않는다. 피드백은 종합적으로 전달된다. 그래서 주는 사람이 잘하는 것보다 받는 사람이 받을 준비가 되어있고, 잘 수용하는 게 중요하다.

> 피드백은 주기가 빠를수록 이롭다.

피드백은 나와 내 생각, 행동을 돌아보게 만든다. 그리고 더 좋은 방향으로 고민하도록 이끌어준다. 다 좋은데 시간이 걸리는 작업이다. 고민을 깊게 한다고 매번 답이 바로 나오지도 않을뿐더러 행동으로 실천하는 건 또 다른 이야기다. 그래서 보통은 일단 머릿속에 염두에 두는 것이 첫 번째고, 상시로 떠올리며 자기 검열하는 것이 그다음이다. 그래서 피드백은 주기를 빠르게 하여 주고받는 편이 더 많은 것들을 더 빠르게 처리하고 수용하는 데 용이하다.

> 나만의, 우리 팀만의 풀이과정을 써내려 가는 것이 중요하다.

아무리 많은 대표를 만나더라도, 아무리 좋은 이야기를 전해 듣더라도 결국은 직접 시행착오를 겪는 것만 못하다. 그 대표님이라고 하더라도 내게 있어선 결국 하나의 해설지에 불과하다. 실제 경험은 풀이 과정을 팀원들과 한 줄씩 써 내려가는 과정이고, 그것을 직접 경험함으로써 사람들은 자신만의 정답과 해설을 찾아간다. 어차피 사람은 남이 하는 말은 안 들으니까 참고만 하는 거다.

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좋은 인재와 감정적 비용, 피드백에 관하여

> This essay was written on the topic, Why young global leadership is critical today.

Leadership is a well-known and difficult skill set to practice in real life. One has to consider the era, the circumstances, and the tendencies of the one that practices it and of others that cooperate, when practicing it. Perhaps due to this difficulty and ambiguity, leadership is often everyone’s favorite topic on a table. Nonetheless, this leadership has been clear to me. I believe that I can explain through my experience with the WooStories program.

WooStories is a workshop program I initiated as an undergrad. It aims to gather individuals with various backgrounds, experiences, and perspectives as speakers and provides a safe-space platform to share their personal stories. As speakers often talk about their lives, identities, and cultures, WooStories addresses an opportunity to think about subjects that individuals hardly encounter in their daily lives. Through this process, the audiences may challenge their stereotypes and learn about different perspectives by listening to people who are directly involved in the subjects.

Running WooStories, I could meet a wonderfully diverse circle of people. From individuals with various identities, including race, gender, and religion. I met a friend who defines themself as non-binary, identifying as neither exclusively masculine nor feminine, and a Lithuanian friend, whose country contains Post-Soviet culture embedded in their historical backgrounds. There were numerous individuals with diverse ideas, experiences, but my favorite one was about my friend, Molly.

Molly was from an upper-middle-class white family, and although she was unaware at the time, she and her family benefited from the social construct of white privilege. Growing up, her friend group had been racially diverse, but she failed to understand why others would treat them differently – she later realized it was racism. When racism occurs, it is difficult to control the circumstances from the position that receives the treatment. Due to this peculiarity, she was trapped in her own compunction and had difficulties in making and getting along with new friends of different races. Until she participated in WooStories, she said she was still figuring out how to behave in particular situations.

Molly’s story was not perceived in the program. She had to take time to share this story with me and my team because she was not sure if her story would cause negative responses from her listeners. She was afraid of doing wrong, nonetheless she willingly put herself in an uncomfortable position for those around her.

Every time I organized WooStories, I sat in the corner of a circle, watching how the session goes. I was relieved and thankful that none of the audiences were aggressive, and most of them listened patiently to their speakers’ stories and tried to engage in the conversations. The audiences demonstrated well-kept patience, and the speakers transferred their experiences to match their audiences’ levels, and thus were not hesitant to repeat what they had said before. That Molly could share her experiences and receive comfort from WooStories all resulted from the participants’ efforts. Looking back on WooStories, I now recognize that they are young global leaders.

In a society where everyone has a story and it is difficult to be heard, young global leadership is critical for three reasons. First, young global leadership is the leadership of courage. American author Peter McWilliams said, “Be willing to be uncomfortable. Be comfortable being uncomfortable. It may get tough, but it’s a small price to pay for living a dream.” When facing uncomfortable things, people avoid them, but young global leaders do not. Young global leaders willingly face uncomfortable things to solve the problems and make changes. For Molly, despite the difficulty of overcoming uncomfortableness, she chose to share it, and it took only a moment for her to decide. It illustrates how deeply she thought of the issues of racism and considered the ways to tackle them. Like Molly, young global leaders who prepare for change have embers called courage as a cause of a big fire in their hearts.

Second, young global leadership is the leadership of listening. As a leader, if you conduct any action, there needs to be careful listening first. Without properly understanding others, a leader cannot stand as a leader. To understand colleagues, create harmony among them, and make the right decisions, there is no more essential first step to take than listening.

Active listening leads to development, and it helps us attain holistic perspectives on things. we can understand others’ ideas and viewpoints, considering their backgrounds and positions, once we listen carefully to their words. The word “understand” is not a synonym for agreeing, but rather that one embarks on the process of accepting their opinions and viewpoints and, therefore, expanding one’s ideas and perspectives. Hence, understanding is a process of developing oneself.

The conversations between the participants of WooStories are full of the similarities and the differences that they have from each other. However, they never argue or make others yield. They share why and how they have attained such viewpoints and try to understand how other people have become who they are today. Through this procedure, the participants learn who each of us is and how each of us looks at the world. Therefore, we help each other better build the basic skills to embrace differences.

Third, young global leadership is the leadership of cooperation. We are able to empathize with others’ sentiments when we listen to their words and are able to understand their thoughts and perspectives. Empathy shifts our ideas into actions, and that we join others and practice actions together is the form of cooperation.

Young global leaders are the pronouns of action. Once they see an opportunity, they jump in, bringing change in the process. A notable climate activist, Greta Thunberg even began her activism through a one-man protest holding a Fridays for Future sign. Her hard work and devotion led many other young global leaders to empathize with the issue, and environmental policies have now settled on the top of many political figures’ agenda. Young global leaders may begin small but do not end small as we have allies who listen to our words and empathize with us.

When the wind blows, a big fire spreads embers. Young global leaders keep embers in their bosoms, listening to others, holding each other’s hands, and taking actions with them. Their actions soon spread their embers to other people’s hearts, and it causes other big fires, which spread more fires over a wider distance. Although the embers in our hearts may look small today, they will not die soon, but blaze up instead. Young global leaders are the ones with passionate hearts.

Caliber That Embraces Diverse Voices

> 토스와 쿠팡은 본질적으로 같은 비즈니스일까?​

이번주에 팀장님께서 주신 질문이다. 답은 '전혀 다르다.' 언뜻 보면 두 서비스 모두 다른 회사의 상품을 대신 팔아주는 것처럼 보이지만 실상을 뜯어보면 그렇지 않다. 쿠팡은 물건을 사온 뒤 자사 플랫폼에서 재판매하고, 토스는 다른 기관의 상품을 대신 팔아주는 비즈니스다.

쿠팡은 남의 물건을 팔기 때문에 그 자체로는 수익을 벌어들일 수 없다. 그래서 거기에 자신들의 상품을 얹을 필요가 있고, 그게 로켓배송이다. 쉽게 말하자면, 쿠팡은 로켓배송을 파는 셈이다. 같은 물건이라도 쿠팡은 사람들이 더욱 빠르고 편리하게 받고 싶게 만들어야 할 필요가 있고, 로켓배송으로 구매 과정에서 쿠팡만의 차별성을 만들어냈다.

반면, 토스는 금융사들의 상품을 자사의 서비스 이용자들에게 노출시키고 판매한다. 이를 위한 첫 번째 스텝이 토스 플랫폼을 이용하는 인원을 늘리는 것이다. 송금 서비스는 여기서 핵심이다. 토스는 빠르고 간편한 송금 서비스를 통해 많은 사람을 끌어들이기 때문이다. 그뒤 이용자들에게 금융사들로부터 따낸 수주를 판다.

토스의 송금 서비스룰 쿠팡에 적용할 수 있을까? 쿠팡의 로켓배송은 어떨까? 못해볼 시도는 아니다. 막상 해보면 긍정적인 결과가 나올 수도 있다. 그러나 그런 시도가 쿠팡과 토스에 정말 필요할까? 어떤 목적을 달성하고자 하는지에 따라 다르겠지만, 그렇다면 그 선택이 최선일까?

모든 제품에는 그에 알맞는 비즈니스 모델이 있고, 제품이든 사업이든 회사든 무언가를 볼 때 이들이 가진 본질을 파악하는 것이 가장 중요하다. 이번주 팀장님 말씀이다. 이런 내공이 바탕이 되어야 무언가를 만들어 사업을 영위할 수 있는 거라고. 무슨 일이든 정답은 없지만, 옳은 방향은 분명히 있고 그 안에서 좋은 선택을 해야 한다고.

일도 똑같다. 내가 그간 안고 있던 속도에 관한 고민이나 방향에 관한 고민 전부 중요한다, 그러나 우선 해야되는 “업무를 맞게 잘 하는 게 중요하다”고. 지금 내가 하는 리서치에 정답은 없을지라도 그 일을 하는 방법에는 고정적인 범주가 있고, 리서치를 잘한다는 게 어떤 건지는 명확하다고. 업무에 나만의 스타일을 붙이는 것은 그 다음의 일이다.

다행히 최근 업무에 속도가 붙기 시작했음을 느낀다. 맡은 일에서 세부적으로 어떤 각도에서 정확히 어느 포인트를 들여다 보면 되는지 이해하는 것 같다. 하지만 아직 우쭐하기엔 이르다. 조금만 성질이 다른 업무에서는 다시금 방향을 해매게 된다. 결국 아직은 누구나 할 수 있는 일을 잘해야 하는 단계라는 말이다. 그리고 객관적으로 맞는 방향과 방법에 대해 고민해야 하는 단계라는 뜻이겠지. 나는 여기서부터 잘해야 한다. 잘하자.

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누구나 할 수 있는 것부터 잘해야 한다

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