주말에 만난 대표님과 사업과 일에 관해 폭넓은 이야기를 나눴다.
좋은 메시지가 정말 많았는데 네 가지 정도로 압축되는 것 같다.
#좋은 인재에 관하여
좋은 인재는 태도와 업무에 관하여 두 가지 why를 고민한다. 일하는 태도에 관한 why는 '내가 이 일을 왜 하는지’와 ‘팀이 왜 이 일을 하는지’의 관계다. 이 둘이 일치할 때, 비로소 진심으로 업무에 마주할 수 있는 자세를 갖출 수 있다. 우리는 인생에서 잠자고 일하는 시간을 빼면 시간이 남지 않는다. 그래서 무슨 이유로, 어떤 일에 임하느냐는 자아실현에 깊게 관여될 수밖에 없다.
일하는 태도에 관한 why가 뒷받침되면, 업무에 관한 why가 있다. 일을 할 때, 자기가 맡은 업무에 대해 "우리 팀이 이 일을 왜 해야 하지?”라는 질문의 꼬리를 물고 들어가다 보면 내 상사가 하는, 더 상위의 고민을 마주하게 된다. 좋은 인재는 이렇게 스스로 생각하여 한 단계 높은 수준의 고민에 도달하고, 그 고민에 대한 나름의 답을 내놓는 인재다.
답이 맞고 틀리고는 중요하지 않다. 어차피 정답은 없으니까. 정말로 중요한 건 여기까지 스스로 도달한다는 것이다. 개인은 연차가 쌓이고 업무 난이도가 올라가면서 원하든 원치 않든 다음 고민을 마주할 것이다. 하지만 깊이 있는 고민을 하는 인재가 모인 조직은 다른 조직과 결과에서 차이를 보인다.
모든 사람은 자기가 소중한 사람이라는 느낌을 받고 싶어 한다.
팀과 부대끼며 일을 하다 보면 마찰이나 감정적인 응어리가 빚어지기 쉽다. 치열하게 일하는 조직일수록 더욱 그러기 쉬운 듯한데 어떤 경우에서든 결과와 무관하게 감정적인 응어리가 발생하는 건 좋지 않다. 의사결정을 할 때에도 그렇고, 피드백을 주고받을 때도 그렇다. 팀원의 응어리진 감정은 나중에 반드시 비용으로 돌아오게 되어 있다. 자기 의견을 무리하게 밀어붙이는 건 그 자체로 손해다. 결국 선택받는 아이디어는 절대로 좋은 아이디어가 아니라 결정적인 순간에 다른 사람을 가장 잘 설득한 아이디어다. 감정적으로 열을 낼 시간에 상대방이 필요로 하는 것과 상대방이 느끼는 감정을 이해하는 것이 백배는 효과적이다.
피드백은 주는 사람이 잘 주는 것보다 받는 사람이 잘 받는 게 더 중요하다.
피드백을 잘 주는 것은 상대방의 감정을 해치지 않으며 주는 것이다. 하지만 여기엔 한계가 있다. 내가 가진 단점과 부족한 점을 마주하는 걸 좋아하는 사람은 별로 없다. 더군다나 피드백은 예상치 못한 각도에서 종종 치고 들어온다. “오늘은 커뮤니케이션에 관한 피드백을 줄게요”하고 나눠져서 오지 않는다. 피드백은 종합적으로 전달된다. 그래서 주는 사람이 잘하는 것보다 받는 사람이 받을 준비가 되어있고, 잘 수용하는 게 중요하다.
피드백은 주기가 빠를수록 이롭다.
피드백은 나와 내 생각, 행동을 돌아보게 만든다. 그리고 더 좋은 방향으로 고민하도록 이끌어준다. 다 좋은데 시간이 걸리는 작업이다. 고민을 깊게 한다고 매번 답이 바로 나오지도 않을뿐더러 행동으로 실천하는 건 또 다른 이야기다. 그래서 보통은 일단 머릿속에 염두에 두는 것이 첫 번째고, 상시로 떠올리며 자기 검열하는 것이 그다음이다. 그래서 피드백은 주기를 빠르게 하여 주고받는 편이 더 많은 것들을 더 빠르게 처리하고 수용하는 데 용이하다.
나만의, 우리 팀만의 풀이과정을 써내려 가는 것이 중요하다.
아무리 많은 대표를 만나더라도, 아무리 좋은 이야기를 전해 듣더라도 결국은 직접 시행착오를 겪는 것만 못하다. 그 대표님이라고 하더라도 내게 있어선 결국 하나의 해설지에 불과하다. 실제 경험은 풀이 과정을 팀원들과 한 줄씩 써 내려가는 과정이고, 그것을 직접 경험함으로써 사람들은 자신만의 정답과 해설을 찾아간다. 어차피 사람은 남이 하는 말은 안 들으니까 참고만 하는 거다.
